đ Changer la structure pour changer la culture
Le meilleur d'ailleurs #7 : Aujourd'hui nous voulons vous partager deux exemples (brésiliens) de changement structurel d'entreprise et leurs conséquences sur la culture.
Bonjour Ă tous đââïž
Bienvenue dans cette Ă©dition #7 du meilleur dâailleurs !
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Merci pour vos partages, vos retours et votre positivitĂ© đ
đ Pourquoi lire la news ce vendredi matin ?
Comprendre une approche particuliĂšre de changement de culture
DĂ©couvrir un exemple de rĂ©vision salariale inspirĂ© dâune entreprise brĂ©silienne
Tout ça en 5 minutes chrono (Clément a été chronométré pour la lire)
Aujourdâhui, nous souhaitons vous prĂ©senter une approche intĂ©ressante dĂ©couverte lors de notre rencontre avec lâentreprise Target Teal au BrĂ©sil.Â
Target Teal est un cabinet de conseil en transformation managĂ©riale qui sâarticule autour dâun modĂšle de gouvernance novateur.Â
Tous les consultants sont indĂ©pendants et la gouvernance dâentreprise est organisĂ©e autour dâaccords trĂšs prĂ©cis appelĂ©s âmeta-agreementâ.
Ceux-ci sont résumés sur une page et sont présentés à tous les nouveaux consultants.
Une organisation atypique, sur laquelle nous reviendrons dans une prochaine newsletter.Â
Ce qui nous intĂ©resse aujourdâhui câest lâapproche prĂ©sentĂ©e par un des consultants, Danilo.Â
Pour rĂ©pondre aux problĂ©matiques managĂ©riales des entreprises, Danilo nous explique quâil nâessaye pas directement de changer la culture mais quâil sâattarde plutĂŽt sur la structure de lâentreprise :Â
âWe change the structure for the structure to change the cultureâ.Â
Nous trouvons cet angle intĂ©ressant et nous voulions le partager aujourdâhui.Â
Voici deux exemples utilisĂ©s par Danilo pour illustrer ses propos :Â
1ïžâŁ Exemple 1 : restructuration des Ă©quipes.
Target Teal a travaillé avec une entreprise dont les problÚmes étaient clairement identifiés :
Un manque de prise de responsabilité
Une méfiance généralisée entre collaborateurs
Toutes les Ă©quipes se renvoyaient la balle en permanence au moindre problĂšme.Â
Target Teal a travaillĂ© sur une restructuration des Ă©quipes et a choisi de rĂ©partir les salariĂ©s autrefois regroupĂ©s dans des pĂŽles mĂ©tiers identifiĂ©s (marketing, commercial, direction, etc) autour dâĂ©quipes transversales dĂ©diĂ©es Ă chaque produit (par exemple un commercial plus un dĂ©veloppeur plus un chargĂ© de marketing).Â
«âŻLes gens qui travaillaient sur un mĂȘme produit se sont mis Ă assumer les problĂšmes ensemble, Ă les rĂ©gler ensemble, Ă fĂȘter les victoires ensemble. Au lieu dâavoir par exemple trois pĂŽles antagonistes, chaque produit avait trois professionnels qui tiraient ensemble dans le mĂȘme sens.âŻÂ»Â
Un changement de structure qui a radicalement changĂ© les comportements entre salariĂ©s au sein de lâentreprise.Â
Une culture de solidaritĂ© et de partage des responsabilitĂ©s entre collaborateurs a ainsi remplacĂ© le sentiment de mĂ©fiance gĂ©nĂ©ral.Â
2ïžâŁ Exemple 2 : Repenser le systĂšme de revalorisation salariale
Dans cette mĂȘme logique, voici comment Danilo a travaillĂ© sur lâaugmentation des salaires avec un de ses clients.Â
Les deux principaux enjeux identifiĂ©s dans lâentreprise cliente Ă©taient :
LâexcĂšs de bureaucratie
Les luttes de pouvoir entre les collaborateurs et les Ă©quipes pour recevoir les augmentations accordĂ©es par les managers.Â
Cela entraĂźnait des comportements «âŻlĂšches-bottesâŻÂ» qui diminuaient les prises dâinitiatives personnelles et empĂȘchaient les Ă©quipes de sortir des sentiers battus.âŻ
Danilo a construit avec les Ă©quipes un systĂšme de rĂ©vision salariale dans lequel aucune dĂ©cision humaine nâintervient ou presque.
Ils ont donc changĂ© la structure de la rĂ©vision salariale dans lâentreprise.Â
Comment ça marche ?
Chaque annĂ©e, le dĂ©cisionnaire financier de lâentreprise donne le budget total accordĂ© aux augmentations.
Un Google Sheets est créé et les collaborateurs ont une seule chose Ă faire : remplir le montant dâaugmentation souhaitĂ©.Â
Puis le Google Sheets traite ensuite la demande de façon automatisée selon 3 critÚres :
Combien vous demandez par rapport Ă votre salaire habituel â si le montant est trop Ă©levĂ©, vous perdez des points.
Depuis combien de temps vous nâavez pas reçu dâaugmentation â si cela fait longtemps, vous gagnez des points.
OĂč vous vous situez par rapport au salaire mĂ©dianÂ
Tous les employés sont parfaitement au courant du fonctionnement.
Attention, on parle bien ici du systÚme de révision salariale.
Ce nâest pas ce systĂšme qui dĂ©termine le salaire Ă lâarrivĂ©e dans lâentreprise.Â
Ăvidemment, ce systĂšme de rĂ©vision salariale est critiquable.
Toutefois, il fonctionne trĂšs bien dans cette entreprise qui avait besoin de faire Ă©voluer sa culture.Â
En changeant la structure dâaugmentation des salaires, Danilo nous a confirmĂ© le changement de comportement des salariĂ©s.
LâexcĂšs de bureaucratie sâest essoufflĂ© au mĂȘme titre que les luttes de pouvoir.
3ïžâŁ Conseil sur les changements de structure par Danilo
Avant dâentamer une transformation culturelle, il peut-ĂȘtre pertinent selon les retours de Danilo, de diagnostiquer quels sont les systĂšmes qui crĂ©ent de la tension au sein de votre entreprise ( systĂšme de communication, systĂšme de revalorisation, systĂšme de reconnaissance, systĂšme de formation etc âŠ).
Pour cela, lâĂ©coute des collaborateurs est essentielle. Souvent, les transformations culturelle sont pensĂ©es par les Ă©quipes dirigeantes. Et câest tant mieux car sans implication des Ă©quipes dirigeantes les changements nâont pas lieu. En revanche, lâĂ©coute des problĂ©matiques terrain est fondamentale.
Voici les 3 étapes présentées par Danilo dans la méthodologie de conseil :
Sélectionner les processus structurels qui reviennent le plus dans les échanges avec les collaborateurs.
Entamer des changements structurels qui se fondent sur lâĂ©coute rĂ©elle des collaborateurs.
Observer ou mesurer (si possible) les consĂ©quences sur lâamĂ©lioration des relations interpersonnelles et donc indirectement sur la culture de lâentreprise.
Et vous, quel est votre avis sur la question ?
Nous sommes trĂšs curieux dâavoir vos retours sur ce sujet.
Avez-vous vécu des changements de structure qui ont amené des changements de culture ?
Nous partagerons vos avis / retours dâexpĂ©rience / tĂ©moignages dans la prochaine newsletter. Notre but est vraiment de crĂ©er un espace de discussion et dâĂ©change avec le plus de personnes intĂ©ressĂ©es par ces questions.
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On a besoin de vous pour faire grandir la communautĂ© đ
đââïž News des FrĂšres
En ce moment, nous rencontrons des RH, dirigeants et consultants français pour identifier un potentiel sujet pour notre tour de France.
Notre but : trouver une problĂ©matique managĂ©riale forte et se nicher dessus. Ensuite aller explorer en France et ailleurs les entreprises pionniĂšres autour de ce sujet et continuer dâinspirer et dâaider celles qui en ont besoin.
Nous avons bientĂŽt fini notre landing page pour la vente de nos confĂ©rences, elle sera mise en avant la semaine prochaine dans le chapeau de la newsletter đ„
Un de nos anciens partenaires de lâOdyssĂ©e souhaite crĂ©er un jeu de sociĂ©tĂ© autour de toutes les pratiques dĂ©couvertes durant notre tour du monde. On imagine un jeu dâanimation un peu fou avec notre coach de lâOdyssĂ©e Thomas ! Ăa va ĂȘtre gĂ©nial.
Ce mois-ci, nous continuons nos interventions en entreprise pour partager nos dĂ©couvertes. Vous souhaitez en discuter ? Contactez nous directement Ă lâadresse suivante : lesfreresmeyer@gmail.com đ©
Excellente fin de semaine et bon week-end !
Les FrĂšres Meyer đââïžđââïž
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