🚀 La transformation dingue d'une entreprise publique
Le meilleur d'ailleurs #20 : Aujourd'hui, nous vous présentons une transformation managériale impressionnante avec l'entreprise Ríkiskaup rencontrée en Islande.
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👉 Au programme ce vendredi matin
Le contexte : 1 minute
Embarquer la tête pour entamer la transformation : 1 minute
Les premières mesures : 2 minutes
Et les premières difficultés : 2 minutes
Ríkiskaup 2.0, un projet et une vision commune : 2 minutes
Les résultats après plus de deux ans de travail : 1 minute
News des frères Meyer : 1 minute
1️⃣ Le contexte :
Nous avons rencontré Björgvin Víkingsson en Islande, CEO de l’entreprise Ríkiskaup depuis plus de 2 ans.
Ríkiskaup est une entreprise gouvernementale d’achats et de reventes de matériels publics. L’entreprise existe depuis 72 ans et compte une trentaine d’employés.
Avant l’arrivée de Björgvin en septembre 2020, Ríkiskaup avait un fonctionnement très traditionnel voir “archaïque” :
Culture du contrôle avec un pointage au début et à la fin de la journée
Niveau de confiance au plus bas
Grande insatisfaction des employés
Pas de prise d’initiative
Crainte de la hiérarchie …
Björgvin nous explique que le fonctionnement de l’entreprise n’avait pas évolué depuis sa création en 1948.
Vous n’allez peut-être pas nous croire mais sa première mesure a été de supprimer la photo de l’ancien CEO qui était affichée dans la salle de réunion principale à l’instar d’un “roi dans son château”…. Et ce n’est pas une blague 🖼
L’entreprise est alors classée 130 sur 134 dans le classement national des institutions de l’année qui mesure notamment le bonheur au travail et l’attractivité des entreprises islandaises.
2️⃣ Embarquer la tête pour entamer la transformation :
Peu importe le pays, peu importe la taille de l’entreprise, peu importe le secteur : une transformation managériale ne peut avoir lieu sans l’implication des leaders de l’entreprise, des équipes dirigeantes.
Nous avons rencontré des cabinets de transformations managériales qui refusent de travailler avec des entreprises où les équipes dirigeantes ne sont pas vraiment prêtes à changer.
Les Américains utilisent une expression pour parler de la posture que les équipes dirigeantes doivent adopter dans une transformation managériale :
"To put skin in the game" : s’impliquer personnellement en prenant une part du risque (financier ou autre).
C’est exactement ce que nous avons pu observer avec l’entreprise Ríkiskaup.
En septembre 2020, l’entreprise cherche un nouveau CEO.
Au moment de se porter candidat, Björgvin décide d’être honnête et d’annoncer clairement ses intentions lors d’un échange avec le conseil d’administration : il souhaite entamer un véritable changement culturel dans l’entreprise.
Il ajoute qu’il ne veut pas rejoindre l’entreprise si le conseil d’administration n’est pas prêt à le suivre pleinement et à assumer ses choix et qu’ils trouveront forcément quelqu’un de meilleur que lui opérationnellement.
Il est finalement embauché avec comme réponse du board :
“Nous ne sommes pas sûrs que l’organisation est prête mais nous le sommes”.
La transformation managériale de l’entreprise peut commencer ….
3️⃣ Les premières mesures ….
Björgvin passe son premier mois en poste à écouter les plaintes des employés et des clients de l’entreprise. Il se rend rapidement compte qu’il n’y a jamais eu de vision ou de raison d’être chez Ríkiskaup.
Il décide alors de passer ses premiers mois (5 mois au total) à dessiner une vision commune qui rassemble les employés autour d’un même but.
Il nous explique qu’il ne répond plus à ses mails à ce moment-là pour se concentrer sur cette tâche.
Très rapidement, Björgvin prend des mesures fortes :
👉 Dans une structure totalement hiérarchique, il demande à tous les employés de redessiner la structure de l’entreprise. Les salariés doivent aussi indiquer le rôle qu’ils souhaiteraient jouer dans cette nouvelle structure.
👉 Dans une structure réfractaire au changement, il supprime une certification (ISO 1001) qui avait coûté des milliers d’euros à l’entreprise mais qui n’était plus du tout pertinente voir bloquante pour l’entreprise.
👉 Dans une structure très/trop traditionnelle, il supprime les inégalités de salaire entre les hommes et les femmes.
👉 Dans une structure méfiante et marquée par les contrôles, il arrête de faire pointer les salariés sur leurs horaires de travail. Il va encore plus loin en leur disant qu’ils peuvent maintenant travailler le nombre d’heures qu’ils veulent.
👉 Dans une structure vieillissante, il engage 4 nouveaux managers. Ces derniers ne connaissaient pas l’ancienne culture de l’entreprise et sont donc, selon lui, beaucoup plus perméables au changement.
💡 Björgvin nous explique qu’il est très important de rapidement cibler les personnes qui ne veulent vraiment pas faire partie de l’aventure et qui ne bougeront pas.
Selon lui, aucun changement n’est envisageable sur le long terme avec des employés totalement réfractaires au changement.
Björgvin a toujours été accompagné par un avocat pour s’assurer qu’il ne franchissait pas la ligne rouge dans la mise en place de ces nouvelles mesures. Étant une structure étatique, Ríkiskaup possède de nombreuses réglementations.
4️⃣ Et les premières difficultés ….
On ne va pas vous mentir, toutes les personnes qui ont traversé des transformations managériales ont insisté sur la dureté de la tâche et les difficultés rencontrées.
De son côté, Björgvin se rend compte que les personnes ne sont pas prêtes pour ces changements. Il y a une très grande méfiance à son égard. Son premier objectif est d’instaurer un sentiment de confiance dans les équipes, de leur laisser la possibilité de prendre des initiatives.
Ce n’est pas du tout le cas au début, les employés se méfient et ne sont pas acteurs du changement. Pour faire face à la méfiance des employés, il décide de supprimer les réunions fermées avec les managers car il se rend compte que les employés s’en méfient.
Le plus compliqué selon lui est d’avoir réellement de bonnes intentions mais de ne pas avoir la confiance de ses équipes. Par exemple, lorsqu’il supprime le contrôle des horaires de travail, plusieurs salariés le soupçonnent de vouloir les faire travailler plus.
Il nous avoue que le changement de mentalité prend énormément de temps. Pour Björgvin, le plus difficile est le sentiment de faire un pas en avant puis 10 pas en arrière. C’est dans ces moments-là qu’il ne faut jamais perdre espoir et continuer la transformation.
Nous ressentons chez Björgvin la profonde conviction qu’il va réussir à changer la culture managériale de son entreprise et les bénéfices que cela va apporter à tous. Il est très lucide sur les difficultés de l’entreprise en termes de management, sur le chemin qu’il reste à parcourir, mais reste très concentré sur les objectifs à atteindre.
Ces objectifs, il les a définis au moment de la création de la vision de l’entreprise.
5️⃣ Ríkiskaup 2.0, un projet et une vision commune :
Pendant ses 5 premiers mois, Björgvin s’attèle à construire une nouvelle vision pour l’entreprise. Il essaye de le faire conjointement avec l’ensemble des employés en instaurant des feedbacks anonymes. Et voici le résultat :
👉 Björgvin choisit l’image d’une fusée pour illustrer la vision. Il veut donner le sentiment que l’entreprise va dans une direction et qu’elle est ambitieuse.
👉 Le nom de la rocket est Ríkiskaup 2.0 : ce nom a une énorme valeur selon lui. Il indique aux salariés de l’entreprise que tout ce qui a été fait auparavant ne sera plus d’actualité. Il annonce la couleur des changements à venir dans l’entreprise.
👉 Le but de cette vision est de construire une culture de confiance et de transparence. Il souhaite également évoluer vers une atmosphère d’apprentissage, ce qu’il nomme une “learning culture”.
Cette photo de la fusée est affichée dans la salle de réunion principale de l’entreprise.
Cette nouvelle vision s’articule autour de 3 objectifs ambitieux que vous pouvez apercevoir en haut à droite avec les 3 planètes :
Nous vous disions plus tôt dans l’article que l’entreprise était classée 130 sur 134 dans le classement national des institutions de l’année en Islande, l’objectif est de devenir l’entreprise n°1 du classement.
Le second objectif est de délivrer 10 fois plus de valeurs à leurs clients. L’entreprise vise alors l’excellence pour ses clients pourtant historiquement majoritairement mécontents du travail de Ríkiskaup.
Le troisième objectif est d’avoir un impact sur 50 % des dépenses du gouvernement.
Les objectifs sont volontairement très élevés pour justifier des changements nombreux et radicaux. Ils sont en adéquation avec l’image de la rocket qui laisse envisager que l’entreprise peut aller très loin.
Une fois que les objectifs sont définis, il dessine les moyens pour les atteindre avec les petits personnages que vous pouvez voir au-dessus et dans la fusée. Chaque personnage représente une qualité que l’entreprise doit avoir pour atteindre les objectifs :
👉 Un personnage qui parle de confiance : il faut maintenant construire une équipe qui se fait confiance. Il utilise par exemple l’outil Moodup pour mesurer la confiance de ses employés. Des questions tous les mois, prises au hasard, anonymes et auxquelles les personnes doivent répondre avec une note.
👉Un personnage qui parle de l’importance d’essayer : “we have to dare to try”. Björgvin promeut en permanence la proactivité, l’importance de l’échec pour s’améliorer et l’implication de chacun dans le processus de changement.
👉 Un personnage qui parle de l’importance de la montée en compétence : le but de Björgvin est de donner accès à un apprentissage continu à tous ses employés.
6️⃣ Les résultats après plus de deux ans de travail :
Björgvin souhaite avoir une structure de confiance, de transparence et d’apprentissage qui apporte de la valeur à ses clients. Sur le papier, tout cela semble très ambitieux, qu’en est-il des résultats ?
Le turnover des salariés passe de 30 % à son arrivée à 5 % aujourd’hui.
L’absentéisme passe de 11 jours par an au moment de son arrivée à 3 jours aujourd’hui.
Les inégalités salariales : 5 % d’écart de salaire entre les hommes et les femmes au début de l’aventure et 0 % aujourd’hui.
Des résultats impressionnants cette année dans le classement national des institutions de l’année en Islande (cf les objectifs sur la fusée) : nous vous laissons découvrir cela avec les mots de Björgvin lui-même dans son dernier post linkedin (la traduction française n’est pas parfaite..) :
Le chemin est encore long pour Ríkiskaup mais les premiers résultats sont bien présents. Alors oui il y a uniquement 30 employés dans l’entreprise mais les anciens modèles de management étaient profondément ancrés. De quoi être optimiste pour nos entreprises françaises en quête de changement ?
🏄♂️ News des frères
Première séparation depuis très longtemps entre nous puisque Romain profite actuellement d’un super stage de Kit Surf.
Nous continuons les entretiens qualitatifs sur le tour de France et réflexions sur nos offres avec des rencontres passionnantes cette semaine.
Première conférence en solo pour Clément au côté de Thomas Bouchard, notre coach lors du voyage, organisée par Scène 27. Un très beau moment de partage.
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Excellente fin de semaine et bon week-end !
Les Frères Meyer 🏄♂️🏄♂️