đ La transformation dingue d'une entreprise publique
Le meilleur d'ailleurs #20 : Aujourd'hui, nous vous prĂ©sentons une transformation managĂ©riale impressionnante avec l'entreprise RĂkiskaup rencontrĂ©e en Islande.
Bonjour Ă tous đââïž
Bienvenue dans cette Ă©dition #20 du Meilleur dâailleurs, la newsletter qui raconte nos plus belles dĂ©couvertes managĂ©riales auprĂšs de 100 entreprises rencontrĂ©es dans 8 pays diffĂ©rents ⊠et bientĂŽt en France đ«đ·
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đ Au programme ce vendredi matin
Le contexte : 1 minute
Embarquer la tĂȘte pour entamer la transformation : 1 minute
Les premiĂšres mesures : 2 minutes
Et les premiÚres difficultés : 2 minutes
RĂkiskaup 2.0, un projet et une vision commune : 2 minutes
Les résultats aprÚs plus de deux ans de travail : 1 minute
News des frĂšres Meyer : 1 minute
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1ïžâŁ Le contexte :
Nous avons rencontrĂ© Björgvin VĂkingsson en Islande, CEO de lâentreprise RĂkiskaup depuis plus de 2 ans.
RĂkiskaup est une entreprise gouvernementale dâachats et de reventes de matĂ©riels publics. Lâentreprise existe depuis 72 ans et compte une trentaine dâemployĂ©s.
Avant lâarrivĂ©e de Björgvin en septembre 2020, RĂkiskaup avait un fonctionnement trĂšs traditionnel voir âarchaĂŻqueâ :
Culture du contrÎle avec un pointage au début et à la fin de la journée
Niveau de confiance au plus bas
Grande insatisfaction des employés
Pas de prise dâinitiative
Crainte de la hiĂ©rarchie âŠ
Björgvin nous explique que le fonctionnement de lâentreprise nâavait pas Ă©voluĂ© depuis sa crĂ©ation en 1948.
Vous nâallez peut-ĂȘtre pas nous croire mais sa premiĂšre mesure a Ă©tĂ© de supprimer la photo de lâancien CEO qui Ă©tait affichĂ©e dans la salle de rĂ©union principale Ă lâinstar dâun âroi dans son chĂąteauââŠ. Et ce nâest pas une blague đŒ
Lâentreprise est alors classĂ©e 130 sur 134 dans le classement national des institutions de lâannĂ©e qui mesure notamment le bonheur au travail et lâattractivitĂ© des entreprises islandaises.
2ïžâŁ Embarquer la tĂȘte pour entamer la transformation :
Peu importe le pays, peu importe la taille de lâentreprise, peu importe le secteur : une transformation managĂ©riale ne peut avoir lieu sans lâimplication des leaders de lâentreprise, des Ă©quipes dirigeantes.
Nous avons rencontrĂ© des cabinets de transformations managĂ©riales qui refusent de travailler avec des entreprises oĂč les Ă©quipes dirigeantes ne sont pas vraiment prĂȘtes Ă changer.
Les Américains utilisent une expression pour parler de la posture que les équipes dirigeantes doivent adopter dans une transformation managériale :
"To put skin in the game" : sâimpliquer personnellement en prenant une part du risque (financier ou autre).
Câest exactement ce que nous avons pu observer avec lâentreprise RĂkiskaup.
En septembre 2020, lâentreprise cherche un nouveau CEO.
Au moment de se porter candidat, Björgvin dĂ©cide dâĂȘtre honnĂȘte et dâannoncer clairement ses intentions lors dâun Ă©change avec le conseil dâadministration : il souhaite entamer un vĂ©ritable changement culturel dans lâentreprise.
Il ajoute quâil ne veut pas rejoindre lâentreprise si le conseil dâadministration nâest pas prĂȘt Ă le suivre pleinement et Ă assumer ses choix et quâils trouveront forcĂ©ment quelquâun de meilleur que lui opĂ©rationnellement.
Il est finalement embauché avec comme réponse du board :
âNous ne sommes pas sĂ»rs que lâorganisation est prĂȘte mais nous le sommesâ.Â
La transformation managĂ©riale de lâentreprise peut commencer âŠ.
3ïžâŁ Les premiĂšres mesures âŠ.
Björgvin passe son premier mois en poste Ă Ă©couter les plaintes des employĂ©s et des clients de lâentreprise. Il se rend rapidement compte quâil nây a jamais eu de vision ou de raison dâĂȘtre chez RĂkiskaup.Â
Il dĂ©cide alors de passer ses premiers mois (5 mois au total) Ă dessiner une vision commune qui rassemble les employĂ©s autour dâun mĂȘme but.
Il nous explique quâil ne rĂ©pond plus Ă ses mails Ă ce moment-lĂ pour se concentrer sur cette tĂąche.
TrÚs rapidement, Björgvin prend des mesures fortes :
đ Dans une structure totalement hiĂ©rarchique, il demande Ă tous les employĂ©s de redessiner la structure de lâentreprise. Les salariĂ©s doivent aussi indiquer le rĂŽle quâils souhaiteraient jouer dans cette nouvelle structure.
đ Dans une structure rĂ©fractaire au changement, il supprime une certification (ISO 1001) qui avait coĂ»tĂ© des milliers dâeuros Ă lâentreprise mais qui nâĂ©tait plus du tout pertinente voir bloquante pour lâentreprise.
đ Dans une structure trĂšs/trop traditionnelle, il supprime les inĂ©galitĂ©s de salaire entre les hommes et les femmes.Â
đ Dans une structure mĂ©fiante et marquĂ©e par les contrĂŽles, il arrĂȘte de faire pointer les salariĂ©s sur leurs horaires de travail. Il va encore plus loin en leur disant quâils peuvent maintenant travailler le nombre dâheures quâils veulent.Â
đ Dans une structure vieillissante, il engage 4 nouveaux managers. Ces derniers ne connaissaient pas lâancienne culture de lâentreprise et sont donc, selon lui, beaucoup plus permĂ©ables au changement.
đĄ Björgvin nous explique quâil est trĂšs important de rapidement cibler les personnes qui ne veulent vraiment pas faire partie de lâaventure et qui ne bougeront pas.
Selon lui, aucun changement nâest envisageable sur le long terme avec des employĂ©s totalement rĂ©fractaires au changement.
Björgvin a toujours Ă©tĂ© accompagnĂ© par un avocat pour sâassurer quâil ne franchissait pas la ligne rouge dans la mise en place de ces nouvelles mesures. Ătant une structure Ă©tatique, RĂkiskaup possĂšde de nombreuses rĂ©glementations.
4ïžâŁ Et les premiĂšres difficultĂ©s âŠ.
On ne va pas vous mentir, toutes les personnes qui ont traversé des transformations managériales ont insisté sur la dureté de la tùche et les difficultés rencontrées.
De son cĂŽtĂ©, Björgvin se rend compte que les personnes ne sont pas prĂȘtes pour ces changements. Il y a une trĂšs grande mĂ©fiance Ă son Ă©gard. Son premier objectif est dâinstaurer un sentiment de confiance dans les Ă©quipes, de leur laisser la possibilitĂ© de prendre des initiatives.
Ce nâest pas du tout le cas au dĂ©but, les employĂ©s se mĂ©fient et ne sont pas acteurs du changement. Pour faire face Ă la mĂ©fiance des employĂ©s, il dĂ©cide de supprimer les rĂ©unions fermĂ©es avec les managers car il se rend compte que les employĂ©s sâen mĂ©fient.
Le plus compliquĂ© selon lui est dâavoir rĂ©ellement de bonnes intentions mais de ne pas avoir la confiance de ses Ă©quipes. Par exemple, lorsquâil supprime le contrĂŽle des horaires de travail, plusieurs salariĂ©s le soupçonnent de vouloir les faire travailler plus.Â
Il nous avoue que le changement de mentalitĂ© prend Ă©normĂ©ment de temps. Pour Björgvin, le plus difficile est le sentiment de faire un pas en avant puis 10 pas en arriĂšre. Câest dans ces moments-lĂ quâil ne faut jamais perdre espoir et continuer la transformation.
Nous ressentons chez Björgvin la profonde conviction quâil va rĂ©ussir Ă changer la culture managĂ©riale de son entreprise et les bĂ©nĂ©fices que cela va apporter Ă tous. Il est trĂšs lucide sur les difficultĂ©s de lâentreprise en termes de management, sur le chemin quâil reste Ă parcourir, mais reste trĂšs concentrĂ© sur les objectifs Ă atteindre.
Ces objectifs, il les a dĂ©finis au moment de la crĂ©ation de la vision de lâentreprise.Â
5ïžâŁ RĂkiskaup 2.0, un projet et une vision commune :
Pendant ses 5 premiers mois, Björgvin sâattĂšle Ă construire une nouvelle vision pour lâentreprise. Il essaye de le faire conjointement avec lâensemble des employĂ©s en instaurant des feedbacks anonymes. Et voici le rĂ©sultat :
đ Björgvin choisit lâimage dâune fusĂ©e pour illustrer la vision. Il veut donner le sentiment que lâentreprise va dans une direction et quâelle est ambitieuse.Â
đ Le nom de la rocket est RĂkiskaup 2.0 : ce nom a une Ă©norme valeur selon lui. Il indique aux salariĂ©s de lâentreprise que tout ce qui a Ă©tĂ© fait auparavant ne sera plus dâactualitĂ©. Il annonce la couleur des changements Ă venir dans lâentreprise.Â
đ Le but de cette vision est de construire une culture de confiance et de transparence. Il souhaite Ă©galement Ă©voluer vers une atmosphĂšre dâapprentissage, ce quâil nomme une âlearning cultureâ.
Cette photo de la fusĂ©e est affichĂ©e dans la salle de rĂ©union principale de lâentreprise.Â
Cette nouvelle vision sâarticule autour de 3 objectifs ambitieux que vous pouvez apercevoir en haut Ă droite avec les 3 planĂštes :
Nous vous disions plus tĂŽt dans lâarticle que lâentreprise Ă©tait classĂ©e 130 sur 134 dans le classement national des institutions de lâannĂ©e en Islande, lâobjectif est de devenir lâentreprise n°1 du classement.Â
Le second objectif est de dĂ©livrer 10 fois plus de valeurs Ă leurs clients. Lâentreprise vise alors lâexcellence pour ses clients pourtant historiquement majoritairement mĂ©contents du travail de RĂkiskaup.Â
Le troisiĂšme objectif est dâavoir un impact sur 50 % des dĂ©penses du gouvernement.
Les objectifs sont volontairement trĂšs Ă©levĂ©s pour justifier des changements nombreux et radicaux. Ils sont en adĂ©quation avec lâimage de la rocket qui laisse envisager que lâentreprise peut aller trĂšs loin.
Une fois que les objectifs sont dĂ©finis, il dessine les moyens pour les atteindre avec les petits personnages que vous pouvez voir au-dessus et dans la fusĂ©e. Chaque personnage reprĂ©sente une qualitĂ© que lâentreprise doit avoir pour atteindre les objectifs :
đ Un personnage qui parle de confiance : il faut maintenant construire une Ă©quipe qui se fait confiance. Il utilise par exemple lâoutil Moodup pour mesurer la confiance de ses employĂ©s. Des questions tous les mois, prises au hasard, anonymes et auxquelles les personnes doivent rĂ©pondre avec une note.Â
đUn personnage qui parle de lâimportance dâessayer : âwe have to dare to tryâ. Björgvin promeut en permanence la proactivitĂ©, lâimportance de lâĂ©chec pour sâamĂ©liorer et lâimplication de chacun dans le processus de changement.
đ Un personnage qui parle de lâimportance de la montĂ©e en compĂ©tence : le but de Björgvin est de donner accĂšs Ă un apprentissage continu Ă tous ses employĂ©s.Â
6ïžâŁ Les rĂ©sultats aprĂšs plus de deux ans de travail :
Björgvin souhaite avoir une structure de confiance, de transparence et dâapprentissage qui apporte de la valeur Ă ses clients. Sur le papier, tout cela semble trĂšs ambitieux, quâen est-il des rĂ©sultats ?Â
Le turnover des salariĂ©s passe de 30 % Ă son arrivĂ©e Ă 5 % aujourdâhui.Â
LâabsentĂ©isme passe de 11 jours par an au moment de son arrivĂ©e Ă 3 jours aujourdâhui.Â
Les inĂ©galitĂ©s salariales : 5 % dâĂ©cart de salaire entre les hommes et les femmes au dĂ©but de lâaventure et 0 % aujourdâhui.Â
Des rĂ©sultats impressionnants cette annĂ©e dans le classement national des institutions de lâannĂ©e en Islande (cf les objectifs sur la fusĂ©e) : nous vous laissons dĂ©couvrir cela avec les mots de Björgvin lui-mĂȘme dans son dernier post linkedin (la traduction française nâest pas parfaite..) :
Le chemin est encore long pour RĂkiskaup mais les premiers rĂ©sultats sont bien prĂ©sents. Alors oui il y a uniquement 30 employĂ©s dans lâentreprise mais les anciens modĂšles de management Ă©taient profondĂ©ment ancrĂ©s. De quoi ĂȘtre optimiste pour nos entreprises françaises en quĂȘte de changement ?
đââïž News des frĂšres
PremiĂšre sĂ©paration depuis trĂšs longtemps entre nous puisque Romain profite actuellement dâun super stage de Kit Surf.
Nous continuons les entretiens qualitatifs sur le tour de France et réflexions sur nos offres avec des rencontres passionnantes cette semaine.
PremiÚre conférence en solo pour Clément au cÎté de Thomas Bouchard, notre coach lors du voyage, organisée par ScÚne 27. Un trÚs beau moment de partage.
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Excellente fin de semaine et bon week-end !
Les FrĂšres Meyer đââïžđââïž