đ„ Ătre flexible sans tĂ©lĂ©travail
Le meilleur d'ailleurs #32 : aujourd'hui nous souhaitons déconstruire l'idée suivante : la flexibilité se résume au télétravail.
Bonjour Ă tous đââïž
TrĂšs heureux de vous retrouver cette semaine dans le Meilleur dâailleurs đ , la newsletter qui raconte nos plus belles dĂ©couvertes managĂ©riales auprĂšs de 100 entreprises rencontrĂ©es dans 8 pays diffĂ©rents ⊠et bientĂŽt en France đ«đ·
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On compte sur vous pour continuer Ă partager, commenter et nous faire des retours ! đ
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đ Au programme ce vendredi matin
Un peu de contexte sur la flexibilité - 1 minute
Notre avis sur la flexibilité - 1 minute
Des exemples de flexibilité qui ne se résument pas au télétravail - 3 minutes
News des frĂšres Meyer - 1 minute
1ïžâŁ Un peu de contexte sur la flexibilitĂ©
La flexibilitĂ© est devenue un enjeu majeur dâattractivitĂ© pour une grande partie des entreprises suite Ă la crise du Covid.
Le classique 9h-18h sur le lieu de travail ne fait plus rĂȘver et certaines entreprises, trĂšs innovantes en termes de flexibilitĂ©, deviennent plus attractives que leurs concurrents.
Nous avons entendu parler de flexibilitĂ© dans tous les pays visitĂ©s lors de notre OdyssĂ©e ManagĂ©riale, mĂȘme en CorĂ©e du Sud đ°đ·, oĂč la culture du contrĂŽle et du prĂ©sentiel est quasiment inhĂ©rente au fonctionnement des entreprises.
En tĂ©moigne notre rencontre avec Jason Minkee Kim, Ă lâorigine du lancement des espaces de coworking WeWork Ă SĂ©oul. âIl y a quelques annĂ©es, lâexistence mĂȘme de ces espaces de flexibilitĂ© aurait Ă©tĂ© impensable.â
2ïžâŁ Notre avis sur la flexibilitĂ©
Le sujet de la flexibilitĂ©, intrinsĂ©quement liĂ© Ă lâĂ©quilibre de vie pro/perso, est trĂšs prĂ©sent dans les rĂ©flĂ©xions stratĂ©giques des entreprises en ce moment.
Toutes les Ă©tudes sont unanimes1 pour dire que câest un levier dâattractivitĂ© et de fidĂ©lisation important.
đą Par exemple, sâils pouvaient choisir, les jeunes prĂ©fĂ©reraient Ă 53 % avoir « un mĂ©tier sans horaires Ă©tablis », câest-Ă -dire pouvoir travailler sur les crĂ©neaux quâils souhaitent, « quitte Ă devoir parfois le faire trĂšs tĂŽt le matin ou trĂšs tard le soir ».2
đ€žââïž Ce besoin de flexibilitĂ© est cependant loin dâĂȘtre lâapanage des jeunes : lâenquĂȘte SomanyWays rĂ©vĂšle que 57 % des 45-62 ans âjugent cette souplesse dans lâorganisation du travail indispensableâ 3
Pourtant, de nombreuses entreprises ne se sentent pas concernées par cet enjeu à cause du malentendu suivant :
đ LA FLEXIBILITĂ = LE TĂLĂTRAVAIL
âNous avons des mĂ©tiers oĂč le tĂ©lĂ©travail est impossible, la flexibilitĂ©, ce nâest pas pour nous.â
Si vous devez retenir une idĂ©e clĂ© aujourdâhui : la flexibilitĂ© est lâaffaire de tous.
â ïž Elle nâest pas rĂ©servĂ©e uniquement aux entreprises pouvant faire du tĂ©lĂ©travail. â ïž Elle nâest pas rĂ©servĂ©e Ă des startups parisiennes, du monde de la tech.
La flexibilitĂ© peut prendre des formes diverses et variĂ©es en fonction de votre secteur dâactivitĂ©, des contraintes de votre mĂ©tier, de votre activitĂ© Ă©conomique, de la taille de votre Ă©quipe âŠ
Le plus important est de réfléchir à ce sujet, car si vous ne le faites pas, vos concurrents le feront à un moment et se démarqueront.
La flexibilitĂ© est un enjeu encore plus stratĂ©gique pour les entreprises subissant des pĂ©nuries de main dâoeuvre et des grandes difficultĂ©s de recrutement.
MĂȘme si vous restez uniquement au stade de la rĂ©flexion dans un premier temps, nous vous invitons Ă ĂȘtre proactifs, Ă repĂ©rer des potentiels espaces de flexibilitĂ©, Ă crĂ©er des groupes de rĂ©flexion sur le sujetâŠ
Pour vous aider dans cette démarche, nous vous proposons 3 exemples de flexibilité qui fonctionnent sans télétravail.
âïž Le slashing
âïž Le slashing signifie le cumul de deux activitĂ©s professionnelles, souvent dans des environnements professionnels totalement diffĂ©rents.
On parle ici de flexibilité en termes de contrats de travail.
Dâabord utilisĂ© comme un impĂ©ratif Ă©conomique pour de nombreux travailleurs - notamment indĂ©pendants - le slashing sâimpose de plus en plus comme une tendance rĂ©elle dans le monde du travail.
Cela devient mĂȘme un choix dĂ©libĂ©rĂ© des travailleurs et des employeurs.
đŻ Le slashing rĂ©pond Ă de nouvelles attentes, particuliĂšrement vocalisĂ©es par les jeunes gĂ©nĂ©rations :
Ne pas rester toute sa vie dans la mĂȘme entreprise ;
Découvrir des environnements professionnels différents ;
Avoir une activité rémunératrice et une activité passion ;
Pouvoir sâengager pour la sociĂ©tĂ© ou lâenvironnement, au moins un jour par semaine ; etc âŠ.
Certaines entreprises comme Mazars, SThree ou encore le LabRH sont pionniĂšres en France sur le sujet.
Mathilde le Coz, DRH Chez Mazars France : ânous soutenons le slashing (le cumul de diffĂ©rents emplois). Moi, par exemple, je suis salariĂ©e et auto-entrepreneuse. On lâautorise pour tous nos collaborateurs, du moment que ce nâest pas une activitĂ© concurrente. Dans nos contrats de travail, il y a maintenant une clause spĂ©cifiant la possibilitĂ© de faire un cumul dâemplois. Et on le voit : le fait de permettre lâexercice de plusieurs activitĂ©s est synonyme de confiance et crĂ©e de lâengagement, et surtout du sens !â
Ces entreprises constatent quâil leur est de plus en plus difficile de recruter et de fidĂ©liser leurs employĂ©s. Notamment les plus jeunes pour qui « carriĂšre » ne rime pas forcĂ©ment avec « employeur unique ».
Au lieu de refuser les changements en cours, ces entreprises prennent les devants et proposent cette forme de flexibilité.
âž La semaine de 4 jours
âïž Vous avez sĂ»rement entendu parler de la semaine de 4 jours rĂ©cemment. La semaine de travail de quatre jours est une forme de flexibilitĂ© qui a gagnĂ© en popularitĂ©. Il sâagit dâune flexibilitĂ© temporelle.
Elle prend diffĂ©rentes formes : 32 heures de travail sur 4 jours payĂ© 35 heures / 35 heures de travail sur 4 jours âŠ
Cette approche peut offrir plusieurs avantages, à la fois pour les employés et pour les entreprises, et elle est souvent considérée comme un moyen d'améliorer l'attractivité de l'entreprise.
đ· De nombreuses entreprises, de tailles et de secteurs dâactivitĂ©s diffĂ©rents, sâintĂ©ressent Ă la semaine de 4 jours, alors mĂȘme que le tĂ©lĂ©travail nâest pas possible. Câest le cas par exemple de lâentreprise Acorus (rĂ©novation de bĂątiment) et le groupe Phida (construction).
đŻ La culture du rĂ©sultat
âïž Nous avons dĂ©couvert ce quâĂ©tait vraiment la culture du rĂ©sultat lors de notre passage en NorvĂšge âje me fiche du comment, je veux juste voir le rĂ©sultatâ nous annonce Thomas, CEO de lâentreprise Amka lors de notre premiĂšre rencontre norvĂ©gienne.
La culture du résultat consiste à mettre l'accent sur les objectifs et les résultats plutÎt que sur le temps passé au bureau, favorisant ainsi une approche plus orientée vers la productivité et la responsabilisation des employés.
Les Norvégiens organisent la flexibilité du travail autour de la culture du résultat :
Un manager fixe un objectif réalisable à ses équipes dans un laps de temps donné.
Les collaborateurs organisent leur travail comme ils le souhaitent lors de la semaine. On leur fait totalement confiance pour atteindre les objectifs fixés. Si besoin, le manager est en support.
Ă la fin de la semaine, le manager fait le bilan. Si les rĂ©sultats ne sont pas atteints, lâĂ©quipe essaye de comprendre pourquoi. Si, plusieurs fois de suite, les rĂ©sultats ne sont pas atteints alors mĂȘme que les collaborateurs ont tous les moyens Ă leur disposition, les sanctions arrivent assez rapidement et le contrĂŽle reprend le dessus.
GrĂące Ă cette organisation du travail, une journĂ©e type en NorvĂšge dĂ©bute Ă 8h et finit Ă 16h mais cela peut varier : possibilitĂ© de travailler Ă distance, de partir plus tĂŽt pour skier (certaines stations sont Ă 15 minutes du centre) ou dâaller chercher les enfants Ă lâĂ©cole et retravailler le soir. Le manager part du principe que son collaborateur travaillera sans surveillance. Le moyen dâarriver aux rĂ©sultats importe peu et contraste avec la culture du prĂ©sentĂ©isme dans certaines entreprises.
Petite vidéo de personnes qui vont skier entre midi et deux à Oslo,
La vidéo avait suscité des réactions vives sur linkedin
Ces 3 exemples de flexibilitĂ© ne seront peut-ĂȘtre pas replicables directement dans votre entreprise, ce nâest pas grave.
Le but ici est de vous montrer que plusieurs formes de flexibilitĂ© existent, mĂȘme avec des mĂ©tiers ne permettant pas le tĂ©lĂ©travail. Ă vous maintenant de trouver la forme de flexibilitĂ© qui correspond le mieux Ă votre entreprise, celle qui rĂ©pond aux attentes de vos collaborateurs tout en prenant en considĂ©ration vos contraintes mĂ©tiers.
Nous avons sĂ©lectionnĂ© ici 3 exemples de flexibilitĂ© sans tĂ©lĂ©travail. NâhĂ©sitez pas Ă nous partager en commentaire vos exemples personnels et les pratiques mises en place dans votre entreprise !
đââïž News des frĂšres Meyer :
đ«đ· Comme annoncĂ© plus haut, nous avons lancĂ© notre recherche de partenaires pour notre tour de France 2024. Depuis 15 jours, nous avons plusieurs rendez-vous pour prĂ©senter nos offres et fonder notre Ă©quipe de partenaires. Cela avance bien !
đČ Cela ne nous empĂȘche pas de continuer Ă dĂ©velopper nos autres activitĂ©s commerciales : nous Ă©tions la semaine derniĂšre avec prĂšs de 40 managers de lâentreprise AKANEA pour une partie de notre jeu lâĂ©chappĂ©e managĂ©riale.
đ·đȘ Bien arrivĂ© sur lâIle de la RĂ©union. Un endroit fabuleux que nous dĂ©couvrons avec plaisir. Nous intervenons mercredi et jeudi lors de lâĂ©vĂ©nement de la fabrique du changement OcĂ©an Indien, un Ă©vĂ©nement gĂ©nial rassemblant plus de 350 participants sur le thĂšme de lâinnovation managĂ©riale.
Excellente fin de semaine Ă tous,
Les frĂšres Meyer đââïžđââïž
Source : Mercer - "Global Talent Trends 2019" / Source : Remote Work Association - "The State of Remote Work 2020 / Source : Deloitte - "Millennials and Gen Z: The next generation of work âŠ.
https://www.leparisien.fr/vie-de-bureau/horaires-carriere-responsabilites-ce-que-veulent-les-jeunes-en-matiere-demploi-27-09-2022-BHD7Z5CT6NGGXFA327PDM2QW2Q.php
https://www.cerna.minesparis.psl.eu/Donnees/data19/1941-Working-Paper-Attentes-des-jeunes-et-travail_Final.pdf