👮♀️ Le contrôle du manager, hors de contrôle ?
Le meilleur d'ailleurs #4 : aujourd'hui nous voulons vous parler du contrôle en entreprise.
Bonjour à tous 🏄♂️
Bienvenue dans cette édition #4 du Meilleur d’Ailleurs !
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Aujourd’hui, voici la valeur que nous souhaitons vous apporter :
Vous partager les limites du micro-management et du contrôle dans les entreprises en s’appuyant sur une de nos rencontres coup de cœur du voyage !
Vous donner nos idées, inspirées de nos rencontres, pour s’affranchir du micro-management.
👉 Vos retours sur la newsletter #3
Vous avez été plusieurs à réagir à la newsletter #3 sur le one-to-one authentique ! Merci pour vos retours terrains très précieux !
Voici un exemple, avec le témoignage de Juliette Duclos, qui s’occupe de l’innovation et la transformation RH chez Cofidis Group.
Sur ce sujet, j’ai conçu un autre modèle de réunion, inspiré des méthodes agiles également. Je l’ai appelé la Rétro. A date, une équipe la pratique régulièrement depuis plus d’1 an et ne peut plus s’en passer, et une autre l’a testé mais n’a pas adhéré.
Pourquoi ? Pas envie d’exprimer ses émotions en collectif.
Comme vous le dites certaines personnes ne souhaitent pas partager au travail leur état émotionnel, et préfèrent maintenir une certaine distance avec ceux qui les managent. C’est leur droit. Et nous pensons que c’est la majorité des collaborateurs aujourd’hui en France.
Mais d’autres le voudront ! Je partage à 100% votre conclusion. Et ma conviction, est que les managers et leurs équipes ont besoin d’être accompagné. A mon sens, conférence, formation, codev, séminaires ne suffisent pas. Dans une démarche de transformation, ces dispositifs classiques doivent être complétés par des ateliers, du coaching, du pas à pas, du test.
👉 Au programme
S’affranchir de l’illusion du micro-management
L’exemple atypique de la ville de Drachten
Nos idées, inspirées de nos rencontres, pour s’affranchir du micro-management
News des frères Meyer 🏄♂️
Lorsque nous utilisons le mot “micro-management”, nous ne parlons pas de contrôles périodiques et obligatoires de certains secteurs (pharmaceutique ou industriel par exemple) ou relatifs à certaines décisions particulièrement importantes.
Ceux-ci peuvent-être bénéfiques, indispensables et parfois légalement obligatoires.
Nous évoquons plutôt les contrôles qui ne sont pas nécessaires.
Ceux qui limitent la prise d’initiative, la créativité, qui sont contre-productifs pour le manager et le managé.
Ceux qui ont pour dessein unique de rassurer les managers et limiter leurs peurs et certaines angoisses.
Aucune critique de notre part ici, nous avons tous micro-managé au moins une fois dans notre vie, nous les premiers.
C’est parfaitement humain.
Toutefois, voyons maintenant pourquoi il serait bon de s’en affranchir.
1️⃣ S’affranchir de l’illusion du micro-management
Le premier à évoquer le sujet avec nous est Bjarte Bogsnes, un norvégien inventeur du modèle “Beyond Budgeting journey” et reconnu sur les sujets de contrôle en entreprise.
Il nous explique dès le début de l’échange que le “Management Control” autrement dit un management basé sur le contrôle, n’est efficace que dans certaines entreprises qui opèrent dans un environnement prévisible, stable où les résultats sont facilement mesurables.
Autant vous dire que nous ne connaissons pas beaucoup d’entreprises qui opèrent dans ce type d’environnement en ce moment.
Au contraire, les organisations évoluant dans des environnements dynamiques et imprévisibles (everyone ?) ne peuvent traiter leurs salariés comme des robots.
Le “Management Control” dans ces environnements aura tellement d’effets connexes négatifs sur l’employé (sur sa motivation, son bien-être, son engagement, sa créativité) que cela dépassera automatiquement les bénéfices apportés par un contrôle incessant (hiérarchie rassurée, travail potentiellement bien fait et rendu à temps …)
Par ailleurs, Bjarte insiste sur un point que nous adorons : l’illusion de contrôle du manager. Une de ses phrases résume parfaitement cela :
Control can actually get out of control
Le manager pense être en contrôle, mais l’examen approfondi du ressenti du salarié envers son manager révélera probablement qu’il s’agit en grande partie d’une illusion de contrôle.
En effet, nous sommes convaincus que :
Plus le manager contrôle pour se rassurer lui ou les équipes de direction ➡️ moins il autonomise son salarié ➡️ moins il lui laisse la possibilité de s’exprimer, de prendre des initiatives ➡️ moins il lui laisse la possibilité de créer ➡️ plus il enclenche son processus de désengagement ➡️ moins il contrôle quelque chose chez lui.
Si nous enlevons les étapes du milieu cela donne : plus le manager contrôle pour se rassurer ➡️ moins il contrôle quoi que ce soit chez son salarié.
Pour illustrer son propos, Bjarte utilise la citation de Dee Hock, fondateur de VISA dans l’une de ses conférences :
Simple, clear purpose and principles give rise to complex, intelligent behavior.
Complex rules and regulations give rise to simple, stupid behavior.
Les entreprises nouvelle génération, progressistes, centrées sur l’humain, ont compris qu’en évoluant dans un environnement business incertain et mouvant elles devront réduire l’intervention constante de la part des équipes dirigeantes en laissant les salariés s’organiser et orienter les décisions.
Bjarte explique que ce nouveau cadre nécessite beaucoup de confiance pour laisser les équipes s’auto-réguler, s’auto-discipliner et s’autonomiser. C’est loin d’être évident, nous le savons bien.
Our new framework should actually require as little management as possible; it should be as self-regulating as possible. Not because self-regulation is a goal in itself, but because it is a much better way of getting the best possible performance.
2️⃣ L’exemple atypique de la ville de Drachten
Pour Bjarte c’est le lâcher prise du top management vers l’auto-discipline de chaque salarié qui mènera l’entreprise vers de grandes performances.
Pour nous prouver la puissance de l’auto-discipline et de l’autonomie d’un salarié par rapport à un contrôle exacerbé, Bjarte prend l’exemple de l’histoire de la Ville de Drachten.
L’urbanisation a eu sur cette ville des répercussions sur l’augmentation du trafic routier, ce qui engendra un problème majeur pour la mairie.
Les embouteillages et les accidents dans le centre-ville ne cessaient d'augmenter. Pour y remédier, les autorités décidèrent de réguler le trafic en instaurant un surplus de panneaux de signalisation, de feux, pour contrôler la vitesse des voitures et vélos.
Cependant, après des résultats peu concluants, en 2003, les autorités prirent une décision radicale : supprimer tous les feux et les panneaux de signalisation de la ville, en ayant la conviction profonde que les citoyens feraient plus attention à leur environnement lorsqu’ils ne peuvent pas compter sur des règles de circulation strictes et imposées.
Les résultats sont impressionnants : les accidents baissèrent drastiquement et le temps d’embouteillage fut significativement réduit.
À méditer pour l’entreprise !
Comme dit Bjarte :
I find this a fascinating example of self-regulation as an alternative to more traditional ways of managing performance in increasingly complex environments
Nous aussi.
3️⃣ Nos idées, inspirées de nos rencontres, pour s’affranchir du micro-management
Après notre Odyssée et comme Bjarte, nous sommes convaincus que l'autonomisation croissante des salariés (existante seulement sans micro-management) est source d’une volonté de se dépasser, de créativité, de création de valeur et donc d’engagement pour l’entreprise.
En tout cas pour une majorité de personnes !
En effet, certains salariés préfèrent être accompagnés très régulièrement et ne se sentent pas à l’aise avec trop de responsabilités. Et il n’y a aucun mal à cela.
C’est d’ailleurs ce que nous racontait Ligia Hacker, DRH du groupe Vagas (Brésil), qui fonctionne avec un modèle de gouvernance très horizontal :
Il y a une supposition que les gens veulent de l’autonomie et de la liberté ce n'est pas nécessairement vrai pour tout le monde. Certaines personnes viennent à Vagas pour cela et d'autres quittent Vagas pour cela.
Notre rencontre avec Mario, Carol et Ligia de l’entreprise Vagas au Brésil 🇧🇷
Une solution pourrait-être d’identifier ces salariés là (en leur posant des questions), de les écouter et de les former plus longuement mais sûrement vers une autonomie imaginable pour eux, elles.
Ceci étant dit, voici nos idées pour accompagner les managers à autonomiser leurs salariés et éviter un management basé sur le contrôle :
Comme depuis le début de nos newsletters, et nous insistons sur ce point, poser des questions et écouter son salarié. Le plus important est de comprendre son envie de degré d’autonomie et adapter ses pratiques ensuite.
Garder l’exemple de la ville de Drachten (voir ci-dessus) en tête quand vous hésitez à déléguer et autonomiser.
Comme les Norvégiens essayons de penser d’abord CONFIANCE puis INTERROGATION (s’il y a un souci) plutôt qu’ INTERROGATION ou DOUTE (prouve-moi ce que tu vaux) puis CONFIANCE.
Notre premier réflexe, notre première pensée, est de faire confiance. Pas de se méfier. Thomas de l’entreprise Amka (Norvège)
Ne pas lésiner sur la densité de talent lors des recrutements. Et pour cela il faut prendre du temps, plus de temps que prévu. Même dans le rush. Car un bon recrutement instaurera une sphère de confiance directe qui vous permettra de lâcher plus facilement prise sur le contrôle dès l’entrée en poste.
Vous battre pour assurer des formations de qualité pour vos équipes. C’est l'accompagnement et la formation qui permettront une plus grande autonomie, une plus grande création de valeur et d’engagement chez vos salariés. Être autonome, c’est avoir l’envie mais surtout la capacité de pouvoir l’être.
Essayez de lâcher prise sur un contrôle que vous avez l’habitude d’exercer sur un collaborateur et observez le résultat (si le résultat n’est pas à la hauteur de ce que vous attendiez, observez quelles formations ou quels accompagnements vous pourriez mettre en place pour que le résultat soit meilleur).
En tant que manager, prendre conscience des mécanismes qui se mettent en place lors de vos contrôles. Cette prise de conscience est un premier pas qui permet ensuite de s’améliorer. Vous pouvez faire l’exercice des “5 pourquoi” sur cette question. Pourquoi je contrôle sur ce point ? Oui mais pourquoi ? Oui mais pourquoi ? 5 fois. Cela vous donnera peut-être des indices sur de nouvelles actions à prendre.
Michel Bundock, ancien dirigeant du Groupement des chefs d’entreprises rencontré au Canada, expliquait le contrôle dans les entreprises de la manière suivante :
Le plus grand obstacle est l’insécurité du dirigeant, la peur de perdre le contrôle, la peur de se faire tromper, abuser. Ce sont toutes les insécurités personnelles qui font que l’entreprise est comme ça. C’est pour ça que l’entreprise a des contrôles, qu’elle a une structure centralisée. Si la structure est comme ça c’est parce qu’il y a des peurs qui ont fait ça. C’est la première chose à démonter, la peur du dirigeant. Le premier à aller en thérapie doit être le dirigeant.
Et vous, quel est votre avis sur la question ?
Nous sommes très curieux d’avoir vos retours sur cette newsletter. Que pensez-vous du micro-management ? Le contrôle est-il encore nécessaire dans la relation managériale ?
Nous partagerons vos avis / retours d’expérience / témoignages dans la prochaine newsletter. Notre but est vraiment de créer un espace de discussion et d’échange avec le plus de personnes intéressées par ces questions.
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🏄♂️ News des frères
La planification de nos prochains mois (organisation des conférences, communication sur notre Odyssée Managériale, préparation de notre prochain projet … ) avance et pour le moment, nous avons toujours le sourire 🤓
Nous avons eu la chance d’intervenir dans le podcast “libre parenthèse” de Justine Durochat. Découvrez l’épisode juste ici !
Ce mois-ci, nous continuons nos interventions en entreprise pour partager nos découvertes. Vous souhaitez en discuter ? Contactez nous directement à l’adresse suivante : lesfreresmeyer@gmail.com 📩
Excellente fin de semaine et bon week-end !
Les Frères Meyer 🏄♂️🏄♂️