đźââïž Le contrĂŽle du manager, hors de contrĂŽle ?
Le meilleur d'ailleurs #4 : aujourd'hui nous voulons vous parler du contrĂŽle en entreprise.
Bonjour Ă tous đââïž
Bienvenue dans cette Ă©dition #4 du meilleur dâailleurs ! Nous avons commencĂ© cette newsletter depuis maintenant 1 mois. 30 jours de bonheur pour nous. On espĂšre que vous prenez autant de plaisir Ă la lire que nous en prenons Ă lâĂ©crire.
Aujourdâhui, voici la valeur que nous souhaitons vous apporter :
Vous partager les limites du micro-management et du contrĂŽle dans les entreprises en sâappuyant sur une de nos rencontres coup de cĆur du voyage !
Vous donner nos idĂ©es, inspirĂ©es de nos rencontres, pour sâaffranchir du micro-management.
Vous ĂȘtes actuellement 181 Ă nous lire (wouhouuuu on continue de grandir chaque semaine) ! 181 personnes Ă qui lâon souhaite une magnifique journĂ©e đ
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đ Vos retours sur la newsletter #3
Vous avez été plusieurs à réagir à la newsletter #3 sur le one-to-one authentique ! Merci pour vos retours terrains trÚs précieux !
Voici un exemple, avec le tĂ©moignage de Juliette Duclos, qui sâoccupe de lâinnovation et la transformation RH chez Cofidis Group.
Sur ce sujet, jâai conçu un autre modĂšle de rĂ©union, inspirĂ© des mĂ©thodes agiles Ă©galement. Je lâai appelĂ© la RĂ©tro. A date, une Ă©quipe la pratique rĂ©guliĂšrement depuis plus dâ1 an et ne peut plus sâen passer, et une autre lâa testĂ© mais nâa pas adhĂ©rĂ©.
Pourquoi ? Pas envie dâexprimer ses Ă©motions en collectif.
Comme vous le dites certaines personnes ne souhaitent pas partager au travail leur Ă©tat Ă©motionnel, et prĂ©fĂšrent maintenir une certaine distance avec ceux qui les managent. Câest leur droit. Et nous pensons que câest la majoritĂ© des collaborateurs aujourdâhui en France.
Mais dâautres le voudront ! Je partage Ă 100% votre conclusion. Et ma conviction, est que les managers et leurs Ă©quipes ont besoin dâĂȘtre accompagnĂ©. A mon sens, confĂ©rence, formation, codev, sĂ©minaires ne suffisent pas. Dans une dĂ©marche de transformation, ces dispositifs classiques doivent ĂȘtre complĂ©tĂ©s par des ateliers, du coaching, du pas Ă pas, du test.
đ Au programme
Sâaffranchir de lâillusion du micro-management
Lâexemple atypique de la ville de Drachten
Nos idĂ©es, inspirĂ©es de nos rencontres, pour sâaffranchir du micro-management
News des frĂšres Meyer đââïž
Lorsque nous utilisons le mot âmicro-managementâ, nous ne parlons pas de contrĂŽles pĂ©riodiques et obligatoires de certains secteurs (pharmaceutique ou industriel par exemple) ou relatifs Ă certaines dĂ©cisions particuliĂšrement importantes.Â
Ceux-ci peuvent-ĂȘtre bĂ©nĂ©fiques, indispensables et parfois lĂ©galement obligatoires.
Nous Ă©voquons plutĂŽt les contrĂŽles qui ne sont pas nĂ©cessaires.Â
Ceux qui limitent la prise dâinitiative, la crĂ©ativitĂ©, qui sont contre-productifs pour le manager et le managĂ©.Â
Ceux qui ont pour dessein unique de rassurer les managers et limiter leurs peurs et certaines angoisses.
Aucune critique de notre part ici, nous avons tous micro-managé au moins une fois dans notre vie, nous les premiers.
Câest parfaitement humain.
Toutefois, voyons maintenant pourquoi il serait bon de sâen affranchir.Â
1ïžâŁ Sâaffranchir de lâillusion du micro-management
Le premier Ă Ă©voquer le sujet avec nous est Bjarte Bogsnes, un norvĂ©gien inventeur du modĂšle âBeyond Budgeting journeyâ et reconnu sur les sujets de contrĂŽle en entreprise.Â
Il nous explique dĂšs le dĂ©but de lâĂ©change que le âManagement Controlâ autrement dit un management basĂ© sur le contrĂŽle, nâest efficace que dans certaines entreprises qui opĂšrent dans un environnement prĂ©visible, stable oĂč les rĂ©sultats sont facilement mesurables.Â
Autant vous dire que nous ne connaissons pas beaucoup dâentreprises qui opĂšrent dans ce type dâenvironnement en ce moment.Â
Au contraire, les organisations Ă©voluant dans des environnements dynamiques et imprĂ©visibles (everyone ?) ne peuvent traiter leurs salariĂ©s comme des robots.Â
Le âManagement Controlâ dans ces environnements aura tellement dâeffets connexes nĂ©gatifs sur lâemployĂ© (sur sa motivation, son bien-ĂȘtre, son engagement, sa crĂ©ativitĂ©) que cela dĂ©passera automatiquement les bĂ©nĂ©fices apportĂ©s par un contrĂŽle incessant (hiĂ©rarchie rassurĂ©e, travail potentiellement bien fait et rendu Ă temps âŠ)
Par ailleurs, Bjarte insiste sur un point que nous adorons : lâillusion de contrĂŽle du manager. Une de ses phrases rĂ©sume parfaitement cela :
Control can actually get out of control
Le manager pense ĂȘtre en contrĂŽle, mais lâexamen approfondi du ressenti du salariĂ© envers son manager rĂ©vĂ©lera probablement quâil sâagit en grande partie dâune illusion de contrĂŽle.Â
En effet, nous sommes convaincus que :
Plus le manager contrĂŽle pour se rassurer lui ou les Ă©quipes de direction âĄïž moins il autonomise son salariĂ© âĄïž moins il lui laisse la possibilitĂ© de sâexprimer, de prendre des initiatives âĄïž moins il lui laisse la possibilitĂ© de crĂ©er âĄïž plus il enclenche son processus de dĂ©sengagement âĄïž moins il contrĂŽle quelque chose chez lui.Â
Si nous enlevons les Ă©tapes du milieu cela donne : plus le manager contrĂŽle pour se rassurer âĄïž moins il contrĂŽle quoi que ce soit chez son salariĂ©.Â
Pour illustrer son propos, Bjarte utilise la citation de Dee Hock, fondateur de VISA dans lâune de ses confĂ©rences :Â
Simple, clear purpose and principles give rise to complex, intelligent behavior.
Complex rules and regulations give rise to simple, stupid behavior.
Les entreprises nouvelle gĂ©nĂ©ration, progressistes, centrĂ©es sur lâhumain, ont compris quâen Ă©voluant dans un environnement business incertain et mouvant elles devront rĂ©duire lâintervention constante de la part des Ă©quipes dirigeantes en laissant les salariĂ©s sâorganiser et orienter les dĂ©cisions.Â
Bjarte explique que ce nouveau cadre nĂ©cessite beaucoup de confiance pour laisser les Ă©quipes sâauto-rĂ©guler, sâauto-discipliner et sâautonomiser. Câest loin dâĂȘtre Ă©vident, nous le savons bien.Â
Our new framework should actually require as little management as possible; it should be as self-regulating as possible. Not because self-regulation is a goal in itself, but because it is a much better way of getting the best possible performance.
2ïžâŁ Lâexemple atypique de la ville de Drachten
Pour Bjarte câest le lĂącher prise du top management vers lâauto-discipline de chaque salariĂ© qui mĂšnera lâentreprise vers de grandes performances.Â
Pour nous prouver la puissance de lâauto-discipline et de lâautonomie dâun salariĂ© par rapport Ă un contrĂŽle exacerbĂ©, Bjarte prend lâexemple de lâhistoire de la Ville de Drachten.Â
Lâurbanisation a eu sur cette ville des rĂ©percussions sur lâaugmentation du trafic routier, ce qui engendra un problĂšme majeur pour la mairie.Â
Les embouteillages et les accidents dans le centre-ville ne cessaient d'augmenter. Pour y remĂ©dier, les autoritĂ©s dĂ©cidĂšrent de rĂ©guler le trafic en instaurant un surplus de panneaux de signalisation, de feux, pour contrĂŽler la vitesse des voitures et vĂ©los.Â
Cependant, aprĂšs des rĂ©sultats peu concluants, en 2003, les autoritĂ©s prirent une dĂ©cision radicale : supprimer tous les feux et les panneaux de signalisation de la ville, en ayant la conviction profonde que les citoyens feraient plus attention Ă leur environnement lorsquâils ne peuvent pas compter sur des rĂšgles de circulation strictes et imposĂ©es.Â
Les rĂ©sultats sont impressionnants : les accidents baissĂšrent drastiquement et le temps dâembouteillage fut significativement rĂ©duit. Â
Ă mĂ©diter pour lâentreprise !Â
Comme dit Bjarte :
I find this a fascinating example of self-regulation as an alternative to more traditional ways of managing performance in increasingly complex environments
Nous aussi.Â
3ïžâŁ Nos idĂ©es, inspirĂ©es de nos rencontres, pour sâaffranchir du micro-management
AprĂšs notre OdyssĂ©e et comme Bjarte, nous sommes convaincus que l'autonomisation croissante des salariĂ©s (existante seulement sans micro-management) est source dâune volontĂ© de se dĂ©passer, de crĂ©ativitĂ©, de crĂ©ation de valeur et donc dâengagement pour lâentreprise.Â
En tout cas pour une majoritĂ© de personnes !Â
En effet, certains salariĂ©s prĂ©fĂšrent ĂȘtre accompagnĂ©s trĂšs rĂ©guliĂšrement et ne se sentent pas Ă lâaise avec trop de responsabilitĂ©s. Et il nây a aucun mal Ă cela.
Câest dâailleurs ce que nous racontait Ligia Hacker, DRH du groupe Vagas (BrĂ©sil), qui fonctionne avec un modĂšle de gouvernance trĂšs horizontal :Â
Il y a une supposition que les gens veulent de lâautonomie et de la libertĂ© ce n'est pas nĂ©cessairement vrai pour tout le monde. Certaines personnes viennent Ă Vagas pour cela et d'autres quittent Vagas pour cela.Â
Notre rencontre avec Mario, Carol et Ligia de lâentreprise Vagas au BrĂ©sil đ§đ·
Une solution pourrait-ĂȘtre dâidentifier ces salariĂ©s lĂ (en leur posant des questions), de les Ă©couter et de les former plus longuement mais sĂ»rement vers une autonomie imaginable pour eux, elles.Â
Ceci Ă©tant dit, voici nos idĂ©es pour accompagner les managers Ă autonomiser leurs salariĂ©s et Ă©viter un management basĂ© sur le contrĂŽle :Â
Comme depuis le dĂ©but de nos newsletters, et nous insistons sur ce point, poser des questions et Ă©couter son salariĂ©. Le plus important est de comprendre son envie de degrĂ© dâautonomie et adapter ses pratiques ensuite.Â
Garder lâexemple de la ville de Drachten (voir ci-dessus) en tĂȘte quand vous hĂ©sitez Ă dĂ©lĂ©guer et autonomiser.Â
Comme les NorvĂ©giens essayons de penser dâabord CONFIANCE puis INTERROGATION (sâil y a un souci) plutĂŽt quâ INTERROGATION ou DOUTE (prouve-moi ce que tu vaux) puis CONFIANCE.
Notre premier rĂ©flexe, notre premiĂšre pensĂ©e, est de faire confiance. Pas de se mĂ©fier. Thomas de lâentreprise Amka (NorvĂšge)Â
Ne pas lĂ©siner sur la densitĂ© de talent lors des recrutements. Et pour cela il faut prendre du temps, plus de temps que prĂ©vu. MĂȘme dans le rush. Car un bon recrutement instaurera une sphĂšre de confiance directe qui vous permettra de lĂącher plus facilement prise sur le contrĂŽle dĂšs lâentrĂ©e en poste.
Vous battre pour assurer des formations de qualitĂ© pour vos Ă©quipes. Câest l'accompagnement et la formation qui permettront une plus grande autonomie, une plus grande crĂ©ation de valeur et dâengagement chez vos salariĂ©s. Ătre autonome, câest avoir lâenvie mais surtout la capacitĂ© de pouvoir lâĂȘtre.
Essayez de lĂącher prise sur un contrĂŽle que vous avez lâhabitude dâexercer sur un collaborateur et observez le rĂ©sultat (si le rĂ©sultat nâest pas Ă la hauteur de ce que vous attendiez, observez quelles formations ou quels accompagnements vous pourriez mettre en place pour que le rĂ©sultat soit meilleur).
En tant que manager, prendre conscience des mĂ©canismes qui se mettent en place lors de vos contrĂŽles. Cette prise de conscience est un premier pas qui permet ensuite de sâamĂ©liorer. Vous pouvez faire lâexercice des â5 pourquoiâ sur cette question. Pourquoi je contrĂŽle sur ce point ? Oui mais pourquoi ? Oui mais pourquoi ? 5 fois. Cela vous donnera peut-ĂȘtre des indices sur de nouvelles actions Ă prendre.Â
Michel Bundock, ancien dirigeant du Groupement des chefs dâentreprises rencontrĂ© au Canada, expliquait le contrĂŽle dans les entreprises de la maniĂšre suivante :Â
Le plus grand obstacle est lâinsĂ©curitĂ© du dirigeant, la peur de perdre le contrĂŽle, la peur de se faire tromper, abuser. Ce sont toutes les insĂ©curitĂ©s personnelles qui font que lâentreprise est comme ça. Câest pour ça que lâentreprise a des contrĂŽles, quâelle a une structure centralisĂ©e. Si la structure est comme ça câest parce quâil y a des peurs qui ont fait ça. Câest la premiĂšre chose Ă dĂ©monter, la peur du dirigeant. Le premier Ă aller en thĂ©rapie doit ĂȘtre le dirigeant.
Et vous, quel est votre avis sur la question ?
Nous sommes trĂšs curieux dâavoir vos retours sur cette newsletter. Que pensez-vous du micro-management ? Le contrĂŽle est-il encore nĂ©cessaire dans la relation managĂ©riale ?
Nous partagerons vos avis / retours dâexpĂ©rience / tĂ©moignages dans la prochaine newsletter. Notre but est vraiment de crĂ©er un espace de discussion et dâĂ©change avec le plus de personnes intĂ©ressĂ©es par ces questions.
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On a besoin de vous pour faire grandir la communautĂ© đ
đââïž News des frĂšres
La planification de nos prochains mois (organisation des confĂ©rences, communication sur notre OdyssĂ©e ManagĂ©riale, prĂ©paration de notre prochain projet ⊠) avance et pour le moment, nous avons toujours le sourire đ€
Nous avons eu la chance dâintervenir dans le podcast âlibre parenthĂšseâ de Justine Durochat. DĂ©couvrez lâĂ©pisode juste ici !
Ce mois-ci, nous continuons nos interventions en entreprise pour partager nos dĂ©couvertes. Vous souhaitez en discuter ? Contactez nous directement Ă lâadresse suivante : lesfreresmeyer@gmail.com đ©
Excellente fin de semaine et bon week-end !
Les FrĂšres Meyer đââïžđââïž