đ± Le recrutement comme terreau dâengagement
Le meilleur d'ailleurs #9 : Aujourd'hui, nous voulons vous parler du lien entre recrutement et engagement.
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Bonne lecture Ă tous !
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đ Au programme ce vendredi matin
Le désengagement commence dÚs les entretiens de recrutement
Recrutement et mariage
Les exemples norvĂ©giens et français : âFit for all & fit for roleâ
News des frĂšres Meyer
1ïžâŁ Entretiens de recrutement : la rencontre entre Pinocchio recruteur et Pinocchio candidat
Durant notre voyage nous nous sommes rendus compte que le recrutement pouvait-ĂȘtre un terreau dâengagement fantastique.
Et quâil Ă©tait complĂštement sous-estimĂ© en France Ă nos yeux ou alors pas assez utilisĂ© envers ce dessein.
Partons de votre exemple personnel.Â
Essayez de vous remĂ©morer vos derniers entretiens dâembauche.Â
Quels sujets avez-vous abordé avec le recruteur ou la recruteuse ?
Votre personnalitĂ©, dâabord ?Â
Vos compĂ©tences techniques, ensuite ?Â
Les deux ?Â
Normalement vous avez échangé sur les deux sujets.
Un recrutement type français contient au moins un test de personnalitĂ© ou un moment de compatibilitĂ© entre le candidat et lâentreprise/ le manager / le dirigeant / le RH.
Puis un ou plusieurs tests techniques pour vérifier votre savoir-faire.
Normalement, jusquâici, tout le monde a dĂ©jĂ vĂ©cu ce genre de situation. Â
Nous verrons les résultats semaine prochaine mais nous avons une petite idée de la réponse.
Pourquoi ?Â
Cela sâexplique par deux mĂ©canismes profondĂ©ment ancrĂ©s en France au moment du processus de recrutement :Â
Du cĂŽtĂ© des candidats, le recrutement est un acte de vente. On nous apprend Ă montrer le meilleur de nous-mĂȘmes, Ă arrondir les angles, Ă montrer ses meilleurs cĂŽtĂ©s, ses grandes qualitĂ©s. Ă mettre en avant le poids dĂ©cisif que lâon a eu sur un projet.Â
Du cĂŽtĂ© des recruteurs, les entreprises ne jouent pas la carte de la transparence pour ne pas faire fuir les candidats, surtout dans un contexte de âguerre des talentsâ. Vous dĂ©couvrez vĂ©ritablement ce quâil se passe dans lâentreprise une fois que vous ĂȘtes dedans.Â
Ainsi, personne nâest vraiment authentique au moment du recrutement.Â
La partie âpersonnalitĂ©â du recrutement peut dans certains cas ĂȘtre superficielle.Â
Câest ici que la vision du recrutement diffĂšre avec des pays comme la NorvĂšge, le Canada (notamment MontrĂ©al) et mĂȘme certaines entreprises rencontrĂ©es en France.Â
2ïžâŁ Mariage et recrutement
Pour rĂ©sumer cette autre vision, la mĂ©taphore du mariage est trĂšs parlante.Â
Elle nous a Ă©tĂ© donnĂ©e par notre oncle vĂ©tĂ©rinaire.Â
Il aborde le recrutement comme un mariage.Â
Dans un mariage, vous vous engagez en thĂ©orie sur le long terme.Â
Avant de vous marier, vous connaissez (gĂ©nĂ©ralement) trĂšs bien la personne en face de vous : ses attentes, ses aspirations, ses besoins, ses ambitions, ce quâil /elle aime, ce quâil/ elle nâaime pas ...Â
Ici, câest bien lâauthenticitĂ© qui est le terreau de lâengagement avec lâautre.
Câest mĂȘme lâauthenticitĂ© qui vous a peut-ĂȘtre rendu amoureux(se) !
En tout cas, pas sĂ»r quâun mariage puisse durer sur le long terme si les deux protagonistes ne se connaissent pas authentiquement.
Au mĂȘme titre que dans un mariage, lorsque notre oncle recrute quelquâun, il ne cherche pas Ă enjoliver son entreprise.
Il raconte le quotidien tel quâil est, en toute transparence.Â
Sans arrondir, sans sur-vendre, mĂȘme sâil est dans le besoin urgent de ressources.
Il ne cherche pas Ă mentir sur les missions, sur les horaires de travail, sur lâambiance.Â
Lâobjectif est que le/la candidat(e) recrutĂ©(e) sache parfaitement dans quoi il/elle sâengage.
Ainsi on Ă©vite dâenclencher un processus de dĂ©sengagement et de dĂ©ception dĂšs lâonboarding.
Alors, oui, certains candidats vont peut-ĂȘtre refuser le poste.
Toutefois, sâils choisissent lâentreprise, ce sera en toute connaissance de cause. Et il se laisse toutes les chances pour quâils ne partent pas au bout de 6 mois.Â
Ensuite, il demande au candidat dâĂȘtre dans une posture dâauthenticitĂ©, dâexprimer vraiment et franchement ses attentes.
De ne rien cacher.Â
Sâil sent que les attentes du candidat ne sont pas compatibles avec le quotidien de lâentreprise, il prĂ©fĂšre jouer franc-jeu et lui dire plutĂŽt que de lui mentir et le dĂ©cevoir.
Par contre, sâils acceptent les attentes du candidat, il sâengage Ă les respecter.Â
Par exemple, un jeune papa lui a expliquĂ© quâil voulait rentrer Ă 18h30 tous les soirs de la semaine pour sâoccuper de son enfant, quitte Ă prendre des gardes le week-end.Â
Il a acceptĂ© en Ă©tant certain quâil pourrait tenir cet engagement.Â
đ La conclusion : il est le seul vĂ©tĂ©rinaire de sa rĂ©gion Ă ne pas avoir de problĂšme de recrutement et de fidĂ©lisation, notamment avec les plus jeunes.Â
CoĂŻncidence ?
Lâengagement commence au moment de lâentretien dâembauche.Â
En Ă©tant authentique, chacun sait dans quoi il sâengage.
Le raisonnement doit marcher dans les deux sens.
Lâentreprise a tout intĂ©rĂȘt Ă aussi se poser les questions suivantes :
Est-ce que mon entreprise est le bon endroit pour cette personne ?
Le candidat va-t-il pouvoir sâĂ©panouir dans cet environnement et donc rester et sâengager ?
Pareil pour le candidat :
Est-ce que jâai pu exprimer mes attentes et ĂȘtre authentique pendant lâentretien ?
Est-ce que jâai surjouĂ© ?
Est-ce que je me vois vraiment dans cette entreprise au fond de moi ? Ou je le fais pour autre chose ?
Ainsi, notre oncle a dĂ©jĂ refusĂ© des candidats car il estimait que sa clinique vĂ©tĂ©rinaire ne pourrait pas leur apporter ce quâils recherchent en termes dâĂ©volution ou dâambition.Â
3ïžâŁ Fit for all > Fit for role ?
En NorvĂšge ou au Canada, on retrouve cette approche.
Ils travaillent avec les notions de âfit for allâ et âfit for roleâ.Â
âfit for allâ : est-ce que la personne comprend la mission, lâorganisation, elle est prĂȘte Ă travailler dans lâorganisation. Est-ce que les grands principes de lâentreprise correspondent Ă la personnalitĂ© du candidat ?Â
âfit for roleâ : est-ce que la personne est compĂ©tente pour le rĂŽle.Â
đ Ici, rien de nouveau par rapport Ă lâentretien de personnalitĂ© et la vĂ©rification des compĂ©tences techniques en France.
Ce qui diffĂšre vraiment câest le temps passĂ© sur le âfit for all. âÂ
Beaucoup plus long quâen France.
Cette vision explique une pratique que lâon a vue dans lâentreprise Miles.
Elle ne laisse personne indifférent. Elle suscite de vives réactions dans nos conférences.
Quand on comprend la logique que lâon vient de vous exposer, elle nous semble assez cohĂ©rente.
đ§ Le 10 references check : AprĂšs avoir procĂ©dĂ© Ă deux entretiens trĂšs classiques (valeurs et compĂ©tences) lâĂ©quipe recrutement utilise ce quâils appellent le â10 references checkâ : le candidat doit sĂ©lectionner 10 personnes dans son entourage proche ou lointain (conjoint, entraĂźneur de foot, ancien professeur, parents, anciens employeurs etc..).Â
LâĂ©quipe chargĂ©e du recrutement demande au candidat de ne pas prĂ©venir ces 10 personnes et les appelle.
DĂ©bute alors des Ă©changes trĂšs simples, positifs (ils nâappellent pas pour entraver lâintimitĂ© de la personne) pour essayer de comprendre comment se comporte le candidat dans des situations de la vie quotidienne. Le but est de comprendre vraiment le candidat dans son entiĂšretĂ© et de sâassurer de sa compatibilitĂ© avec la culture de lâentreprise.Â
Ce processus sâappuie sur deux principes :Â Â
 - « sâil y a un doute pas de doute » : si, lors dâune des discussions, un comportement ne semble pas en adĂ©quation avec les valeurs de lâentreprise, le processus de recrutement prend fin.  Â
- Une expĂ©rience trĂšs forte des Ă©quipes de recrutement qui permet de cerner un candidat qui aurait prĂ©venu tous ses proches avant lâappel (le sentiment de confiance est trĂšs fort en NorvĂšge et la grande majoritĂ© des candidats respectent les rĂšgles de ce processus de recrutement)).  Â
Il y a la conviction chez Miles que le recrutement est une pierre angulaire dâune culture dâentreprise vertueuse.Â
Kate nous explique que fixer des objectifs peut avoir un effet nĂ©faste sur le recrutement. Avoir des objectifs financiers incite Ă embaucher des personnes qui ne correspondent pas aux valeurs de lâentreprise en ayant uniquement en tĂȘte les mĂ©triques financiĂšres permettant dâatteindre ces objectifs.Â
Par exemple, Miles ne recruterait pas une star du dĂ©veloppement commercial (pouvant booster sa croissance sur le court terme) si ce dernier nâest pas compatible avec la culture de lâentreprise.
Miles est aujourdâhui une des entreprises les plus performantes en NorvĂšge. Elle a connu une forte croissance et des rĂ©sultats solides depuis la crĂ©ation de l'entreprise. (5 fois Ă©lue lâentreprise la plus innovante du pays (2016, 2017, 2018, 2019 et 2020), 6 millions dâeuros de chiffre d'affaires pour les bureaux de Bergen) et un niveau de turn-over de 5% avant le Covid (7 fois moins important que la moyenne française).
đ Cependant nous avons aussi des champions français đ«đ· !!
Par exemple lâentreprise Extia en France a bien compris les enjeux dâengagement dĂšs le processus de recrutement :
Leur objectif est trĂšs simple, faire vivre une expeÌrience positive et inoubliable aÌ chacun(e) de ses candidat(e)s pour quâils/elles deviennent des ambassadeur(rice)s de lâentreprise.
AÌ cet effet, Extia a mis en place un modeÌle de recrutement ineÌdit en France.
Les candidat(e)s peuvent choisir lâentretien quâils/elles souhaitent reÌaliser :
Letâs chat : discussion classique entre le/la candidat(e) et le/la recruteur(se) qui eÌchangent sur leurs attentes mutuelles.
Moving Motivators : avec un jeu agile de onze cartes, le/la candidat(e) se preÌsente au travers de ses leviers de motivation
Draw my CV : lâentretien se deÌroule autour du dessin. Le/la candidat(e) raconte son histoire et le/la recruteur(se) preÌsente Extia en dessinant.
LâexpĂ©rience recrutement peut aussi ĂȘtre un moyen dâengager !
Mais nâoubliez jamais, mĂȘme avec des expĂ©riences inĂ©dites, câest lâauthenticitĂ© qui doit toujours rĂ©gner.
Câest la seule vĂ©ritĂ© dâengagement de long terme.
4ïžâŁ News des frĂšres Meyer :
Nous avançons de plus en plus vers notre prochain projet entrepreneurial grĂące Ă de nombreuses rencontres avec des RH, des dirigeants et collaborateurs depuis 1 mois. Nous convergeons vers une ou deux problĂ©matiques managĂ©riales passionnantes (sur les jeunes sĂ»rement!). Nous reviendrons rapidement vers vous pour vous expliquer tout cela plus prĂ©cisĂ©ment đ„ł
En parallĂšle de cela, notre quotidien est rythmĂ© par dâautres activitĂ©s dans notre nouvelle vie entrepreneuriale :
La crĂ©ation dâun jeu avec les gĂ©niaux Juliette et Issa de Cofidis Group et notre incontournable partenaire Thomas ! Suite Ă une confĂ©rence dâinspiration chez Cofidis, les Ă©quipes RH ont souhaitĂ© aller plus loin et expĂ©rimenter certaines pratiques. Le but de ce jeu sera donc de passer de lâinspiration Ă lâexpĂ©rimentation. Lâoccasion pour nous de mettre les mains dans le cambouis et de tester avec une entreprise française certaines pratiques dĂ©couvertes lors de notre voyage !
Nous continuons Ă©galement nos interventions en entreprise et lâagenda commence Ă bien se remplir dans les 6 prochains mois.
đ Le sujet vous intĂ©resse ? DĂ©couvrez notre offre de confĂ©rence juste ici !
Excellente fin de semaine et bon week-end,
Les FrĂšres Meyer đââïžđââïž