đ L'Ă©coute, seul invariant pour engager !
Le meilleur d'ailleurs #29 : Aujourd'hui, nous voulons vous partager notre conviction personnelle sur l'importance de l'écoute dans la posture managériale.
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Les points communs des managers qui arrivent Ă engager ?
Comment expliquer le lien entre Ă©coute et engagement ?
Les bonnes pratiques et les dangers de lâĂ©coute !
News des frĂšres Meyer
1ïžâŁ Les points communs des managers qui arrivent Ă engager ?
Un des objectifs de notre Odyssée Managériale de 6 mois était de répondre à cette question.
AprĂšs 100 visites dâentreprises et 200 rencontres, nous avons repĂ©rĂ© des comportements communs chez les managers qui arrivent Ă engager leurs collaborateurs. Nous avons donc crĂ©Ă© le schĂ©ma suivant.
Comme vous pouvez le voir, lâĂ©coute est au cĆur de tout.
Quand nous demandions aux managers leur plus grande qualitĂ© pour engager leurs Ă©quipes, lâĂ©coute revenait quasiment systĂ©matiquement indĂ©pendamment du pays dans lequel nous Ă©tions.
Le besoin dâĂȘtre Ă©coutĂ© nâest pas liĂ© Ă une culture sociĂ©tale particuliĂšre mais Ă quelque chose de profondĂ©ment humain, commun Ă toutes et Ă tous.
Cette intuition se confirme tout au long de notre voyage mais surtout lors dâun Ă©change passionnant avec Bruno de CourrĂšges.
Nous lâappelons alors dans le cadre de la prĂ©paration de notre tour de France et lui expliquons que nous souhaitons partir sur le sujet de lâengagement.
Chose Ă laquelle il rĂ©pond : âlâengagement est le rĂ©sultat. Vous allez chercher des entreprises qui ont un niveau dâengagement trĂšs fort et lâon va essayer de comprendre leurs secrets. Il vaut mieux que ces secrets soient des invariants plutĂŽt que le rĂ©sultat dâune culture trĂšs atypique. Ces invariants, au fond, câest ce qui donne du sens pour les gens.
Or le seul invariant qui ne dĂ©pend pas dâune culture dâentreprise particuliĂšre ou dâune personnalitĂ© est le besoin dâĂȘtre Ă©coutĂ©.
Il faut Ă©couter en permanence ce que les gens ont Ă dire sur leur travail, ce qui leur a plu, ce qui les dĂ©courage. Les Ă©quipes engagĂ©es sont les Ă©quipes oĂč le manager se tient informĂ© en permanence.â
2ïžâŁ Comment expliquer le lien entre Ă©coute et engagement ?
LâĂ©coute des collaborateurs joue sur plusieurs dimensions qui renforcent lâengagement, en voici quelques exemples :
đ€đ€ LâĂ©coute permet de crĂ©er un rapport de confiance : Ă©couter attentivement les collaborateurs montre que vous les respectez, que vous les considĂ©rez. Cela renforce les relations professionnelles et tisse un lien de confiance, primordial pour engager les salariĂ©s.
LâĂ©tude ci-dessous dâHarvard Business Review Ă©tablie trĂšs largement le lien entre une culture de confiance et un engagement important des Ă©quipes. Une culture de confiance, ne peut exister sans le pilier dâĂ©coute.
đĄ L'Ă©coute aide Ă rĂ©soudre les conflits au sein dâune Ă©quipe et de prĂ©venir les situations complexes : Les managers qui Ă©coutent rĂ©guliĂšrement leurs Ă©quipes sont capables dâanticiper les possibles tensions et Ă©viter quâelles se transforment en problĂ©matiques.
Une étude menée par le Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) au Royaume-Uni a révélé que 54% des employés estiment que la gestion efficace des conflits au travail améliorerait leur engagement dans leur emploi.
đȘ L'Ă©coute permet aux managers d'identifier les forces et les faiblesses de leurs collaborateurs : Cela peut contribuer au dĂ©veloppement des compĂ©tences professionnelles et Ă la planification de la formation.
Une étude réalisée par LinkedIn a révélé que 94% des employés resteraient plus longtemps dans une entreprise qui investit dans leur développement professionnel.
đĄ Enfin l'Ă©coute permet surtout aux managers dâindividualiser lâexpĂ©rience collaborateur, de savoir si lâun(e) souhaite plus de reconnaissance quâun(e) autre, moins de feedback, plus de flexibilitĂ©, plus dâautonomie.
Nous avons sĂ©lectionnĂ© ici 4 exemples, nâhĂ©sitez pas Ă nous partager en commentaire vos exemples personnels oĂč lâĂ©coute a participĂ© Ă votre engagement ou/et celui de vos Ă©quipes ..
đđđ
3ïžâŁ Les bonnes pratiques et les dangers de lâĂ©coute !
Voici quelques pratiques dĂ©couvertes lors de notre voyage et post-voyage autour de lâĂ©coute :
đłđŽ Thomas, CEO de lâentreprise Amka, laisse toujours sa porte ouverte pour signaler Ă ses employĂ©s quâil est prĂȘt Ă les Ă©couter Ă nâimporte quel moment.
đ«đ· Un journal mensuel rĂ©digĂ© par le dirigeant de lâentreprise avec toutes les problĂ©matiques remontĂ©es par les Ă©quipes. Ăcoute, reformulation puis explication dâun plan dâaction pour y rĂ©pondre autant que possible.
đłđŽ Le one-to-one authentique de lâentreprise Miles avec lâĂ©coute au service dâune culture de confiance. Nous avons dĂ©diĂ© une newsletter complĂšte Ă cette pratique đ Newsletter #3. Ce qui est intĂ©ressant ici câest la ritualisation de lâĂ©coute des collaborateurs.
đš Suite aux discussions avec ces managers, nous comprenons que plusieurs Ă©cueils sont Ă Ă©viter lorsque lâon souhaite mettre en place des pratiques dâĂ©coute dans son Ă©quipe :
đŁ âIl y a une diffĂ©rence entre Ă©couter et attendre pour parlerâ nous dit Michel Bundock rencontrĂ© au Canada. En rĂ©alitĂ©, les managers sont souvent formĂ©s Ă lâĂ©coute active. TrĂšs peu de gens savent vraiment Ă©couter, nous les premiers. Câest quelque chose de peu naturel, qui demande un vrai effort.
Bien Ă©couter, ça sâapprend !
Une fois que lâon sait vraiment Ă©couter, le plus dur reste de le faire de maniĂšre authentique, de sâintĂ©resser vraiment Ă la personne.
Enfin, il faut savoir planifier et ritualiser lâĂ©coute ce qui demande, chaque semaine de prendre du temps et de lâĂ©nergie !
đ Dâailleurs, Ă©couter ne suffit pas.
La vĂ©ritable Ă©quation dâune Ă©coute authentique, complĂšte est la suivante :
đ ĂCOUTE ACTIVE = ĂCOUTE TOTALE + REFORMULATION
ĂCOUTE TOTALE, je me tais pendant que la personne parle en Ă©vitant tous les blocages dâĂ©coute.
Quelques exemples de blocage dâĂ©coute :
LâĂ©go envahissant
Finir les phrases de son interlocuteur
Rectifier les erreurs de son interlocuteur
Rappeler ses souvenirs
Dicter des solutions ou des conseils
99% des personnes nâarrivent pas Ă ĂȘtre en Ă©coute totale.
JE REFORMULE, la reformulation est un accompagnement verbal trĂšs puissant et trĂšs agrĂ©able Ă recevoir qui prouve Ă lâinterlocuteur que je suis prĂ©sent avec lui.
Une fois que les gens se sentent vraiment compris, il faut agir.
Les enjeux signalĂ©s, on sây attaque.
Sinon, les collaborateurs nâont aucun intĂ©rĂȘt Ă partager leurs craintes, leurs problĂ©matiques et le lien de confiance est rompu.
Et si on ne peut pas mettre en place les changements demandés par le collaborateur ?
Expliquer, communiquer. Ătre transparent pour maintenir un climat de confiance.
Sur ce sujet de lâĂ©coute qui est passionnant, nous souhaitions vous partager un livre que nous avons lu cet Ă©tĂ© et qui a changĂ© notre approche sur ce sujet.
Il est simple, court et rappelle certaines bases que nous nâappliquons pas majoritairement pour une bonne Ă©coute.
đââïž News des frĂšres Meyer :
AprÚs de belles vacances, nous voilà de retour au travail avec une rentrée bien chargée entre la préparation de notre tour de France et le retour des conférences et conventions !
Nous Ă©tions en convention organisĂ©e avec Vinci et Thomas Bouchard (et le dernier duo de lâOdyssĂ©e managĂ©riale Dimitri et Elodie revenue en France!) mardi soir et mercredi toute la journĂ©e dans un format Learning Expedition.
LâidĂ©e Ă©tait simple : faire dĂ©couvrir Ă une vingtaine de personnes le plus dâinnovations managĂ©riales possibles.
Au programme, une partie de notre jeu LâĂchappĂ©e ManagĂ©riale, un moment de questions rĂ©ponses avec les participants sur lâaventure de lâOdyssĂ©e ManagĂ©riale, une visite et discussion avec le DRH du plus grand DĂ©cathlon au monde et un tĂ©moignage dâun manager de lâentreprise Michelin !
Enfin, nous avons animé notre premiÚre conférence de la rentrée avec le mouvement B-Corp France sur la question de la gouvernance !
Encore un splendide moment.
Excellente fin de semaine Ă tous,
Les frĂšres Meyer
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