đłđŽ Management Ă la norvĂ©gienne
Le meilleur d'ailleurs #5 : aujourd'hui nous voulons vous parler du management en NorvÚge. Cette newsletter introduit notre série #pays !
Bonjour Ă tous đââïž
Bienvenue dans cette Ă©dition #5 du meilleur dâailleurs !
Aujourdâhui, voici la valeur que nous souhaitons vous apporter :
De lâinspiration provenant du modĂšle managĂ©rial norvĂ©gien
Des pratiques managériales norvégiennes
Vous ĂȘtes actuellement 226 Ă nous lire (wouhouuuu on continue de grandir chaque semaine) !
Merci pour vos partages, vos retours et votre positivitĂ© đ
God lesning ! (Bonne lecture) đłđŽ
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đ Au programme
La confiance au cĆur de la relation managĂ©riale - 5 minutes de lecture
LâhorizontalitĂ© en NorvĂšge - 4 minutes de lecture
Un modÚle réplicable en France ? - 1 min 30 de lecture
đââïž News des frĂšres Meyer - 1 minute de lecture
1ïžâŁ La confiance au cĆur de la relation managĂ©riale
Dans les entreprises norvĂ©giennes, la confiance se retrouve Ă tous les niveaux.Â
âNotre premier rĂ©flexe, notre premiĂšre pensĂ©e est de faire confiance, pas de se mĂ©fierâ Thomas, CEO de lâentreprise AMKA
Voyons lâinfluence de la confiance sur la maniĂšre de manager et de travailler en NorvĂšge.Â
đ Confiance & maniĂšre de travailler :
Le niveau important de confiance permet aux NorvĂ©giens de travailler selon une âculture du rĂ©sultatâ plutĂŽt quâune âculture du prĂ©sentĂ©ismeâ :Â
Les managers norvĂ©giens rencontrĂ©s se soucient peu du nombre dâheures passĂ©es au bureau. Ils font confiance Ă leurs employĂ©s pour atteindre les objectifs fixĂ©s. Lâorganisation de leur journĂ©e de travail est flexible : ce ne sont pas les heures travaillĂ©es qui comptent mais le rĂ©sultat.
âRester au boulot jusquâĂ ce que le boss parte. Les NorvĂ©giens dĂ©testent ça. Câest la preuve dâun non travail.â Christian, français installĂ© en NorvĂšge depuis 20 ans et Business Development Manager chez AMKA
Cette culture du rĂ©sultat mĂšne Ă un Ă©quilibre de vie professionnel/personnel rare et primordial pour les NorvĂ©giens. Elle permet aussi une flexibilitĂ© consĂ©quente.Â
En ce sens, une phrase de Sergio de lâentreprise Statkraft nous avait marquĂ©s :
« Notre organisation du travail est guidée par les horaires de la crÚche. »
La journĂ©e type de travail est de 8 heures Ă 16 heures.Â
Autre exemple, Mari de lâentreprise Oslo Business Region, nous racontait quâelle organise sa semaine de travail pour pouvoir skier le mercredi aprĂšs-midi avec ses enfants.Â
Elle ne demande pas lâautorisation Ă son manager, et personne ne la juge quand elle quitte le bureau avec ses skis.Â
đ Confiance & prise de dĂ©cisionÂ
Ensuite, la confiance favorise une dĂ©centralisation des prises de dĂ©cisions.Â
âCe sont les employĂ©s les plus proches du problĂšme et donc les plus Ă mĂȘme de dĂ©ciderâ. Inge, Senior Vice president de lâentreprise Elkem
Cette dĂ©centralisation est rendue possible par un rapport Ă lâerreur qui nâest pas le mĂȘme.
Nous comprenons lors de nos rencontres, quâen NorvĂšge, il est prĂ©fĂ©rable de prendre des initiatives plutĂŽt que de rester passif de peur de se tromper.Â
âVotre manager vous en voudra plus de ne pas avoir pris la dĂ©cision que dâavoir Ă©chouĂ©â nous explique Christian.
Par ailleurs, la posture du manager nâest pas la mĂȘme (facilitateur plutĂŽt que sauveur) ce qui facilite la dĂ©centralisation. Nous dĂ©taillons cela dans notre newsletter #2.
đ 3 pratiques observĂ©es dans les entreprises norvĂ©giennes pour renforcer la culture de confiance :Â
FavorisĂ© par la culture sociĂ©tale, le sentiment de confiance interpersonnelle est trĂšs prĂ©sent en NorvĂšge, câest vrai.Â
Cependant les managers norvĂ©giens font un effort particulier pour mettre en place des pratiques qui permettent de favoriser cet environnement. En voici 3 :Â
La pratique du one-to-one authentique, que nous détaillons dans notre newsletter #3.
Une pratique de recrutement originale : le â10 referencesâ. Câest Miles, une entreprise norvĂ©gienne fascinante qui a mis en place cette pratique. Miles accepte de passer plus de temps dans le processus de recrutement afin de sâassurer dâun bon recrutement et de faire confiance directement Ă la prise de poste.
AprĂšs avoir vĂ©rifiĂ© les compĂ©tences techniques du candidat, lâĂ©quipe recrutement lui demande de lister 10 personnes de son entourage (ancien employeur, ami, familles, anciens professeurs etc âŠ). Miles se charge dâappeler ces 10 personnes pour creuser la personnalitĂ© du candidat et comprendre son comportement au quotidien. Les questions sont bienveillantes et cherchent uniquement Ă sâassurer de la perception quâils ont du candidat.
LâadĂ©quation entre les principes de leadership et les actions managĂ©riales. Kate de lâentreprise Miles nous expliquait quâun moyen trĂšs efficace de crĂ©er une culture de confiance est dâaccorder les valeurs, la vision, les principes de leadership annoncĂ©s par lâentreprise avec les actions managĂ©riales. Un dĂ©calage entre les deux peut effriter la culture de confiance dâune entreprise.
2ïžâŁ LâhorizontalitĂ© en NorvĂšge
Le faible sentiment de hiérarchie dans la société et les entreprises norvégiennes est une réalité.
Cela sâexplique en partie par lâexistence dâun code de conduite fictif en NorvĂšge : la loi de Jante ou Janteloven. InventĂ©e par lâĂ©crivain dano-norvĂ©gien Aksel Sandemose, cette loi est composĂ©e de 10 rĂšgles, dont quatre marquantes :Â
Ne pense pas ĂȘtre plus intelligent que nous. Du skal ikke tro, at du er kloger end os.
Ne tâimagine pas ĂȘtre meilleur que nous. Du skal ikke bilde dig ind, at du er bedre end.
Ne pense pas en savoir plus que nous. Du skal ikke tro, at du ved mere end os.
Ne tâimagine pas ĂȘtre meilleur que nous. Du skal ikke tro du er mere end os.
Ă ce propos, une traduction concrĂšte de ce sentiment dâĂ©galitĂ© est le dugnad.
Il sâagit dâune tradition norvĂ©gienne de volontariat coopĂ©ratif.
Les membres dâune communautĂ© (voisins, club de foot, Ă©coleâŠ) se retrouvent plusieurs fois dans lâannĂ©e pour participer ensemble Ă lâentretien ou lâamĂ©lioration dâun bien commun.
Que vous soyez artisans, chef dâentreprise, joueur de hockey ou encore ministre : tout le monde met la main Ă la pĂąte.
Cette loi de Jante inspire non seulement la sociĂ©tĂ© norvĂ©gienne mais aussi les entreprises que nous avons visitĂ©es. Ce sentiment dâĂ©galitĂ© se traduit au sein de celles-ci de diffĂ©rentes maniĂšres :
â La perception de la hiĂ©rarchie nâest pas la mĂȘme quâen France : premiĂšrement, la majoritĂ© des entreprises ont des structures horizontales avec peu de niveaux hiĂ©rarchiques. Il existe comme partout des CEO, des N+1 voire N+2, cependant, dans les faits, cette hiĂ©rarchie ne se ressent pas vraiment dans les relations interpersonnelles. Un supĂ©rieur hiĂ©rarchique ne se considĂšre pas au-dessus de ses collaborateurs. Dâailleurs, petite anecdote, le vouvoiement nâexiste pas en NorvĂšge (sauf pour la famille royale).Â
â LâĂ©galitĂ© Femmes-Hommes : nous avons Ă©tĂ© marquĂ©s par les rĂšgles du congĂ© parental en NorvĂšge. Ces rĂšgles donnent les mĂȘmes droits aux deux parents. En tout, 46 semaines de congĂ©s sont Ă partager entre les deux parents. Pour inciter le pĂšre Ă prendre ses congĂ©s paternitĂ©, le gouvernement NorvĂ©gien a instaurĂ© « le quota du pĂšre ». Il sâagit de 15 semaines qui lui sont rĂ©servĂ©es. Si jamais ces semaines ne sont pas prises, elles sont perdues pour le couple. Le rĂ©sultat est assez impressionnant : 70 % des hommes prennent leur congĂ© paternitĂ©. Selon Marie de lâentreprise Oslo Business Region, cela rĂ©duit les discriminations de genre Ă lâentretien, les deux parents Ă©tant susceptibles dâĂȘtre absents sur une certaine pĂ©riode.Â
â Les Ă©carts de salaires sont relativement faibles : selon Thomas, un CEO gagnera rarement plus que 3 fois le salaire de ses collaborateurs. Ce rapport existe dâailleurs entre tous les mĂ©tiers (ministre, agriculteur, commercial ou artisans).
đ 2 pratiques observĂ©es dans des entreprises norvĂ©giennes pour crĂ©er une culture Ă©galitaire :Â
Laisser sa porte ouverte : nous avons vu cette pratique deux fois en NorvĂšge. Thomas (personne sur la photo), CEO de lâentreprise Amka et le CEO de lâentreprise Innovation Norway laissent leur porte ouverte pour montrer Ă leurs employĂ©s quâils sont accessibles (Innovation Norway compte 700 employĂ©s).Â
La symbolique des titres chez Miles. La particularitĂ© de lâentreprise Miles commence par les titres de poste de lâĂ©quipe dirigeante. Tous les managers possĂšdent le titre de âXXX Servant leaderâ. Par exemple, le titre de Kate, la CEO des bureaux de Bergen est âDaily Servant Leaderâ, celui de Tom â Group Servant Leaderâ etc âŠÂ  Â
Ce titre sâinspire du travail de Robert K. Greenleaf, Servant Leadership.  Â
Pourquoi Servant Leader ?Â
Tout simplement pour montrer aux collaborateurs que lâĂ©quipe dirigeante est au service de ses employĂ©s, et non lâinverse. Kate nous explique rapidement que les « bons leaders doivent dâavoir ĂȘtre au service de leurs Ă©quipes ». Elle ajoute plus tard dans notre discussion : « Iâm not a manager, not a leader, I am a servant. »
3ïžâŁ Un modĂšle rĂ©plicable en France ?
TrĂšs souvent, lorsque lâon Ă©voque lâexemple norvĂ©gien en confĂ©rence, nous avons ce genre de rĂ©action : âImpossible de mettre ça en place en France, ce nâest pas la mĂȘme culture.âÂ
En effet, la culture norvĂ©gienne facilite la crĂ©ation dâun climat de confiance.
Les NorvĂ©giens se font confiance.Â
Câest un fait.
Le niveau de confiance interpersonnel norvĂ©gien nâest sĂ»rement pas rĂ©plicable Ă lâĂ©chelle de la France.
Câest sĂ»rement vrai car câest culturel.Â
En revanche, instaurer une culture de confiance en entreprise est challengeant mais possible.Â
Rien ne peut empĂȘcher une entreprise française de rĂ©itĂ©rer ce que fait lâentreprise Miles par exemple.Â
Et câest ce qui rend la crĂ©ation de culture dâentreprise passionnante dâailleurs.Â
Pour conclure, petit exercice à faire pour se rapprocher de la culture norvégienne :
Posez-vous la question : Dans mon entreprise, fait-on confiance en premiĂšre intention ou doit-on gagner la confiance des autres en faisant nos preuves ?Â
Et gardez en tĂȘte cette phrase de Thomas !
âNotre premier rĂ©flexe, notre premiĂšre pensĂ©e est de faire confiance, pas de se mĂ©fierâ Thomas, CEO de lâentreprise AMKA
đââïž News des frĂšres
Nous avons le sentiment de vraiment rentrer dans lâaventure entrepreneuriale depuis 1 mois. Câest Ă la fois trĂšs existant et challengeant.
Nous discutons rĂ©guliĂšrement avec des professionnels et notamment des RH pour comprendre les problĂ©matiques managĂ©riales actuelles. Nous voulons axer notre tour de France sur ces problĂ©matiques en crĂ©ant le meilleur produit possible pour y rĂ©pondre. Cette semaine, nous avons dĂ©jeunĂ© avec le gĂ©nial Olivier Dumas, directeur dâagence chez GSF chez qui nous avions fait une confĂ©rence. Lâoccasion de discuter de ses problĂ©matiques terrain. Si certains dâentre vous seraient partants pour un Ă©change, nous sommes trĂšs preneurs :)
Nous continuons nos interventions en entreprise pour partager nos dĂ©couvertes. Vous souhaitez en discuter ? Contactez nous directement Ă lâadresse suivante : lesfreresmeyer@gmail.com đ©
Enfin, si vous avez aimĂ© cette Ă©dition #5 du meilleur dâailleurs, partagez la autour de vous Ă vos collĂšgues, amis, parents, managers, directeurs ⊠en cliquant sur lâencadrĂ© bleu ci-dessous :
Excellente fin de semaine et bon week-end !
Les FrĂšres Meyer đââïžđââïž
PS : Toutes les Ă©ditions prĂ©cĂ©dentes sont disponibles ici, chacune traite dâun sujet prĂ©cis de notre tour du monde.