đ€ Les grandes problĂ©matiques managĂ©riales
Le meilleur d'ailleurs #23 : Aujourd'hui, nous voulons vous parler des grandes difficultés managériales découvertes lors de nos échanges avec des RH français.
Bonjour Ă tous đââïž
Bienvenue dans cette Ă©dition #23 du Meilleur dâailleurs, la newsletter qui raconte nos plus belles dĂ©couvertes managĂ©riales auprĂšs de 100 entreprises rencontrĂ©es dans 8 pays diffĂ©rents ⊠et bientĂŽt en France đ«đ·
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On compte sur vous pour continuer Ă partager, commenter et nous faire des retours ! đ
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đ Au programme ce vendredi matin
Pourquoi parler des problématiques managériales ? - 1 min
Maintenir un collectif tout en individualisant lâexperience collaborateur - 2 min
Mais oĂč est passĂ© mon temps ? - 2 minutes
Ils sont fous ces jeunes - 2 minutes
News des frĂšres Meyer - 1 minute
Pourquoi parler des problématiques managériales ?
Depuis maintenant plus de 4 mois, nous vous prĂ©sentons avec grande joie nos plus belles dĂ©couvertes managĂ©riales de lâodyssĂ©e.
En parallÚle, nous contactons aussi des professionnels du monde RH en France pour essayer de comprendre leurs plus gros enjeux, problématiques managériales actuelles.
Le but est de partir de ces problématiques pour ensuite aller découvrir, via un tour de France, les entreprises qui arrivent à y répondre de maniÚre innovante.
Aujourdâhui, nous voulions faire avec vous la synthĂšse de 40 discussions et vous prĂ©senter 3 problĂ©matiques managĂ©riales qui reviennent frĂ©quemment (nous en dĂ©velopperons sĂ»rement dâautres dans des prochains newsletters) !
Parler des rĂ©ussites managĂ©riales câest bien, parler des difficultĂ©s managĂ©riales ça fait du bien ! Câest dĂ©culpabilisant. On espĂšre que câest lâeffet que ça vous fera aprĂšs avoir lu ces quelques lignes.
Bonne lecture !
1ïžâŁ Maintenir un collectif tout en individualisant le management !
âEst-ce quâon pourra encore vraiment parler dâune entreprise comme dâun collectif dans 5 ans ? Je nâen suis vraiment pas certaine.â
« La somme des intĂ©rĂȘts individuels ne mĂšne pas Ă lâintĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral. Si on rentre dans le clientĂ©lisme on perd tout. On devient une somme de freelance et au mieux on travaille dans le mĂȘme sens. »
Ces phrases prononcĂ©es par la directrice gĂ©nĂ©rale dâune entreprise de construction et le DRH dâun grand groupe du service public nous ont marquĂ©es.
La crainte trĂšs forte qui sâexprime ici est la suivante : lâentreprise va-t-elle devenir une somme dâindividus qui essaient de maximiser leur(s) intĂ©rĂȘt(s) sans ĂȘtre transcendĂ© par un collectif plus grand ?
Plusieurs professionnels rencontrĂ©s nous ont expliquĂ© que, depuis la fin du covid, pour attirer et fidĂ©liser les talents, ils devaient rĂ©pondre Ă des attentes de plus en plus individualisĂ©es : tĂ©lĂ©travail, horaire diffĂ©rents, distance gĂ©ographique, pratiques managĂ©riales âŠ.
Le rapport de force au moment du recrutement sâest inversĂ©.
Les Ă©quipes sont de plus en plus Ă©clatĂ©es et le lieu physique du travail nâest plus forcĂ©ment la rĂ©fĂ©rence.
DĂšs lors,
đ Dans ce contexte lĂ , comment faire en sorte dâindividualiser lâexpĂ©rience tout en assurant la crĂ©ation collective ?
đ Comment trouver le bon Ă©quilibre ?
đ Comment garder la notion de groupe ? Doit-on garder la notion de groupe ?
đ Lâentreprise comme un collectif ou comme somme dâindividus ?
Nous sommes assez partagĂ©s sur ce sujet et nâavons pour le moment peu de rĂ©ponse concrĂšte Ă apporter.
Toutefois, nous avons la conviction aujourdâhui quâuniformiser lâexpĂ©rience collaborateur sans prendre en compte lâunicitĂ© de chacun est vraiment problĂ©matique. Cela mĂšne Ă des mal-ĂȘtres forts dans lâentreprise.
Nous avons aussi la conviction que les entreprises qui resteront organisées selon le modÚle de la semaine de 5 jours, avec un travail en présentiel au bureau de 8h à 18h, sans aucune individualisation de la politique de flexibilité auront beaucoup de mal à recruter et fidéliser les talents.
Nous nâavons en revanche, aucune certitude sur lâadĂ©quation entre lâindividualisation du travail et la capacitĂ© des entreprises Ă maintenir un sentiment dâappartenance, Ă souder les gens autour dâune cause plus grande, notamment grĂące Ă des rituels bien implantĂ©s.
Cela tombe bien, câest lâun des objectifs du Tour de France !
2ïžâŁ Mais oĂč est passĂ© mon temps ? âïž
Lors de nos 40 échanges, nous avons réussi à mettre le doigt sur une problématique commune à tous : « nous sommes complÚtement débordés »
Nous avons été frappés par le constat général d'un manque de temps criant.
Non seulement, les personnes que nous avons rencontrées sont complÚtement débordées mais surtout, elles expriment le sentiment que cette situation ne cesse de s'aggraver.
Câest mĂȘme devenu une prĂ©occupation majeure dans de nombreuses entreprises.
La problĂ©matique sous-jacente qui nous inquiĂšte plus de notre cĂŽtĂ© : les managers ne peuvent pas consacrer de temps Ă ce qui devrait ĂȘtre le cĆur de leur activitĂ© đ sâoccuper des gens.
Pour le personnel RH, cela a un impact direct sur leur capacité à mener à bien leurs missions et à consacrer du temps à des tùches essentielles telles que le développement du personnel, la gestion des talents et l'innovation managériale.
Les Ă©tudes se multiplient et sont assez unanimes aujourdâhui sur le sujet.
Par exemple, lâĂ©tude âThe Agile Imperative" (Deloitte, 2019) souligne les dĂ©fis auxquels sont confrontĂ©s les professionnels des ressources humaines, y compris le manque de temps et la surcharge de travail.
Notre conviction par rapport à ça đ nous avons Ă©tĂ© marquĂ©s par le tĂ©moignage de plusieurs dirigeants comme Laurent de la Clergerie de lâentreprise LDLC (semaine de 4 jours), Duc de lâentreprise Officience (modĂšle dâinfluence) et dâautres managers rencontrĂ©es lors de notre voyage : ils ont du temps, alors mĂȘme quâils occupent des fonctions de managers, dirigeants.
Comment expliquer cela ?
Une culture de confiance forte qui limite le temps passé par les managers et les équipes RH à contrÎler leurs équipes.
Une responsabilisation des salariĂ©s : la prise de dĂ©cision est clairement un sujet clĂ© ici. Mes salariĂ©s sont-ils autonomes ? Peuvent-ils dĂ©cider eux-mĂȘmes des dĂ©cisions qui les concernent ? Ces entreprises responsabilisent leurs salariĂ©s et les encouragent Ă prendre des initiatives et des dĂ©cisions en autonomie. Le tout est encadrĂ© et sâinscrit dans une culture dâentreprise bien prĂ©cise. Cela change complĂštement de la vision du manager sauveur que lâon peut avoir en France. Le manager ne doit pas ĂȘtre prĂ©sent Ă chaque prise de dĂ©cision et par consĂ©quent, il gagne du temps.
SĂ»rement pleins dâautres Ă©lĂ©ments que nous essayerons de dĂ©couvrir lors de notre voyage đČ đ
Dâailleurs, nous voyons de plus en plus de logiciel RH qui ont pour but dâoptimiser les organisations et la gestion du temps. Nous ne croyons pas encore Ă la technologie comme une solution Ă tous nos problĂšmes sur ce sujet. Lâaccumulation des outils technologiques nâest pas une solution tant que la culture dâentreprise nâest pas vraiment travaillĂ© en profondeur, et la plupart du temps, travailler sa culture, câest plutĂŽt une histoire dâhumain que de logiciel.
3ïžâŁ Ils sont fous ces jeunes đ€Ș
âJâai tout essayĂ© mais je nây comprends vraiment plus rienâ
âComprendre ce qui engage les jeunes, câest vraiment ce qui empĂȘche les RH de dormir aujourdâhuiâ
âOn a parfois lâimpression que les jeunes considĂšrent notre entreprise comme un klinex quâils peuvent jeter Ă la poubelleâ
Au fil des échanges, la compréhension de la génération Z (personnes nées entre le milieu de la fin des années 1990 et le début des années 2010) est revenu comme un enjeu trÚs fort.
Les questionnements sont souvent les mĂȘmes :
đ Comment les attirer ?
đ Comment les fidĂ©liser ?
đ Comment les mettre au travail ?
âŠ.
Les frustrations aussi :
đĄ Ils veulent avoir trop de responsabilitĂ©s, trop vite !
đĄ Ils nâont aucun sens de lâengagement
đĄ Ils nâont vraiment plus la valeur travail
âŠ.
Bref, câĂ©tait mieux avant.
LâincomprĂ©hension intergĂ©nĂ©rationnel nâest absolument pas un problĂšme rĂ©cent.
Comme le disait si bien notre ami Thierry Picq, câest un sujet depuis l'AntiquitĂ© :
âNos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises maniĂšres, se moquent de l'autoritĂ© et n'ont aucun respect pour l'Ăąge. Ă notre Ă©poque, les enfants sont des tyrans.â Socrate, 470-399 av. J.C
Pourtant, dans les retours des personnes rencontrées, le gap intergénérationnel semble plus significatif avec la génération Z.
Par exemple, une DRH dâun groupe informatique nous expliquait que des personnes de 30 ans, la gĂ©nĂ©ration juste au-dessus de la notre, se plaignait des jeunes de la gĂ©nĂ©ration Z, alors mĂȘme quâils ont trĂšs peu dâĂ©cart dâĂąge, ce qui Ă©tait moins le cas avant.
Une autre personne, responsable formation dâune entreprise du secteur bancaire depuis 30 ans, nous expliquait quâelle avait lâhabitude des fossĂ©s gĂ©nĂ©rationnels mais que celui avec la GenZ Ă©tait vraiment puissant.
Notre conviction sur le sujet est quâil y a eu des changements majeurs sur la vision du travail lors du Covid et des attentes complĂštement nouvelles qui en dĂ©coulent.
Le rĂ©chauffement climatique et la guerre en Ukraine sont dâautres arguments Ă ce phĂ©nomĂšne YOLO qui impacte nos modes de travail.
Aujourd'hui, les jeunes de la GenZ incarnent ces changements et revendiquent un nouveau monde du travail.
Ce qui ne veut pas dire quâils sont les seuls Ă le souhaiter.
Tous les employĂ©s de nâimporte quel Ăąge rĂ©flĂ©chissent Ă leur Ă©quilibre vie pro/perso, aux questions de flexibilitĂ©, de confiance, de care, dâefficacitĂ© des rĂ©unions âŠ. Les jeunes sont moins patients et nâhĂ©site pas Ă quitter une entreprise pour cela.
Faisant nous-mĂȘmes partie de la GĂ©nĂ©ration Z, nous souhaitons participer Ă la comprĂ©hension et la bonne collaboration entre les gĂ©nĂ©rations pour construire les entreprises de demain.
Ce sera clairement un des gros sujets de notre tour de France.
Et vous, quel est votre avis sur la question ?
Nous sommes trĂšs curieux dâavoir vos retours sur cette newsletter : ressentez-vous ces problĂ©matiques dans vos entreprises ? Avez-vous dâautres problĂ©matiques qui vous semblent plus urgentes ?
Nous partagerons vos avis / retours dâexpĂ©rience / tĂ©moignages dans la prochaine newsletter.
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On a besoin de vous pour faire grandir la communautĂ© đ
đââïž News des frĂšres
Grosse semaine de notre cĂŽtĂ© ! Au programme :Â
2 conférences !
Une Ă lâem lyon devant les entreprises partenaires et une chez Roole, entreprise trĂšs inspirante pour ses pratiques managĂ©riales !Â
On prend toujours autant de plaisir durant ces moments lĂ . Nous recevons beaucoup de feedback.
Certains dâaxes dâamĂ©lioration, dâautres de reconnaissance qui nous donnent beaucoup de force pour la suite de lâaventure.Â
Souvent, avant chaque confĂ©rence nous nous regardons en se disant « mais quâest-ce quâon fait laâ , et aprĂšs chaque confĂ©rence on repart avec notre petite Saxo en rigolant « on comprend pourquoi on fait ça »
Une grosse journĂ©e Ă lâincubateur pour progresser sur la stratĂ©gie digitale !Â
On a créé un nouveau logo !!
ANECDOTE COCASSE DE LA SEMAINE : on sâest retrouvĂ© mardi Ă la confĂ©rence de lâem lyon devant Guillaume Pepy Pdg de la SNCF pendant 10 ans. Nous discutons avec lui 10 min sans le reconnaitre et lui montrons les partenaires de lâodyssĂ©e (il y a la SNCF), il nous dit alors : « ah bah je nây suis pas pour rien dans ce projet ».Â
RĂ©ponse de clĂ©ment (et romain aurait eu la mĂȘme, pas un pour rattraper lâautre) : « ah bon mais pourquoi ».
Fou rire des trois, et bonne discussion ensuite sur le Tour de France ! Un super moment.Â
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Excellente fin de semaine et bon week-end !
Les FrĂšres Meyer đââïžđââïž